Nuestros profesionales valoran nuestro compromiso y que seamos transparentes

Luis Miguel García,
director de RRHH de
Nestlé

Luis Miguel GarcíaEl área de RRHH de Nestlé ha cambiado mucho en los últimos diez años. En una evolución que aún no ha acabado, sus profesionales le han dado un giro para acercarse más al negocio y desarrollar el talento interno, con especial hincapié en la figura de los managers como líderes motivadores de sus equipos. Luis Miguel García, su director de RRHH desde hace trece años, destaca la implicación del área en todos los proyectos y su aportación de valor.

Usted es responsable de RRHH de Nestlé desde el año 2000. ¿Cómo ha cambiado la función en estos trece años?

Muchísimo. En estos trece años hemos pasado de una función que estaba muy enfocada al área de administración de personal y en la que las relaciones laborales eran el elemento que predominaba, a una área que es claramente socio del negocio, con un enfoque al desarrollo del talento de nuestros profesionales, al liderazgo, a dar soporte para la construcción de una organización ágil y flexible. Ha sido una transformación completa desde el punto de vista interno. Por otro lado, tenemos una conexión muchísimo mayor con el exterior, somos mucho más internacionales en nuestra interacción, mucho más orientados al negocio.

¿Todos estos cambios cómo han afectado internamente a Recursos Humanos?

El área ha hecho una transformación estructural. En este tiempo, hemos pasado a tener Bussines partners, que son nuestra conexión directa con cada uno de los negocios en los que se divide Nestlé. Nuestros Bussines partners tienen una función fundamental: la colaboración con cada director para saber en cada unidad qué es lo que les ocupa, les preocupa, les inquieta, las aspiraciones... Y todo esto se traslada a prácticas dedesarrollo de recursos humanos para que se puedan aprovechar mejor todas las oportunidades de formación, de promoción, de desarrollo interno...

Otra gran diferencia en el área de RRHH actual es que la parte más administrativa se ha externalizado y en cambio nos hemos centralizado en lo que llamamos áreas de expertise; así, Compensación y beneficios, Relaciones laborales, Formación y desarrollo y Selección se han convertido en centros de excelencia para, por esta conexión externa también, conocer lo que pasa fuera, ser motores de la novedad dentro de Recursos Humanos.

¿Y la figura del director de RRHH? ¿Cómo ha cambiado?

En mi caso en particular, estoy mucho más próximo a la Dirección General al ser miembro del Comité de Dirección. Pero yo creo que la importancia estratégica de Recursos Humanos no reside en que yo esté en ese comité sino porque prácticamente todas las decisiones estratégicas acaban contando con mi participación o la de alguien de mi equipo desde el principio. Que se cuente con nuestra área desde el primer momento de cualquier proyecto o decisión para que podamos aportar valor es lo más importante. Por ejemplo, los Bussines partners forman parte de los comités de cada uno de los negocios de la misma manera que yo formo parte del Comité de Dirección.

¿Hacia dónde va la función?

La función tiene establecidos varios retos a día de hoy. La primera cuestión tiene que ver con cómo identificamos las necesidades que tienen los negocios y que dependen de las personas. Es lo que llamamos internamente Bussines People Plan, y se basa en identificar los elementos de mejora relacionados con las personas para llegar a conseguir los retos del negocio. Pueden estar relacionados con la capacitación, con la motivación personal, con la estructura,…Una vez identificadas ponemos en marcha las iniciativas necesarias para solucionarlas, para resolver esos gaps.

Una de las claves es lograr una permanente transformación del líder. Si queremos que el 100% de personas se involucren en ser un único equipo, necesitamos que sus líderes estén perfectamente alineados y además con un modelo de liderazgo que sea integrador, inspirador. Y este modelo de liderazgo hay que elaborarlo. Requiere hacer coaching con los líderes para que a su vez sean coachs de su equipo.

La segunda es el human touch, no olvidarnos que nuestra razón de ser son las personas y que las personas, a diferencia de cualquiera de los otros elementos de la organización, tienen sentimientos y hay que estar muy atentos a sus necesidades, percepciones, sentimientos y estímulos. Buscamos que nuestros profesionales estén a gusto con la vida, que pasen aquí cuarenta años y que los vivan con plena satisfacción, sabiendo que han hecho una vida de desarrollo personal plena. Además, creo que en estos tiempos de tribulación económica es cuando justamente hay que estar más atento a las necesidades que la gente nos transmite.

Por lo que comenta una de las claves sería identificar y gestionar bien el talento interno. ¿Cómo se está haciendo esa gestión del talento?

La identificación del talento sí que es verdad que está evolucionando en los últimos tiempos. Los perfiles que hay en la calle son diferentes, pero también los perfiles que necesita la organización son diferentes.

Consideramos clave la capacidad de aprender, el learning agility. No solamente es tener curiosidad y ganas de aprender sino la capacidad de ver el cambio como una oportunidad. Hay que poseer habilidad social o inteligencia emocional, autoexigencia, saber salir de la zona de confort, orientación a resultados,… Esto es algo que pedimos a los candidatos, y también a los profesionales que ya están en la casa de cara a una futura promoción. Si la persona tiene la oportunidad de llegar a un puesto en el que tiene que dirigir a otras, le damos importancia también a que sea capaz de desarrollar a otros, a que sea capaz de ser más coach que directivo, a que lo suyo sea más delegar que controlar. Alguien que no tenga estas características es poco probable que vaya a tener una progresión interna. Y tratamos de identificarlas en las nuevas incorporaciones, pero la verdad es que estas cosas cuando se demuestran es trabajando.

¿Realmente se puede aprender a ser un líder y a ser inspirador para los demás?

Yo tengo que creer que sí. Tengo toda la confianza del mundo en que sí, porque creo que el líder no es el mejor del grupo, sino el que más ayuda al grupo. Y, en principio, dar servicio a su equipo todo el mundo lo sabe y si no, se le puede ayudar a mejorar. Como cualquier otra habilidad, hay que entrenar. ¿Que no será el campeón mundial? Pues claro, pero tampoco lo pretendemos, pretendemos que juegue con dignidad un partido.

Todo esto implica poder pararse a pensar lo que haces y cómo lo haces. Y en la vida profesional actual, ¿realmente hay tiempo para eso?

Puede que el tiempo sea una de las cosas que más nos falta. Pero sí que estamos poniendo a disposición de los managers bastantes herramientas de autoayuda y de capacitación y, sobre todo, queremos ayudar con la figura del Bussines partner, que sea un observador de lujo del comportamiento de estos managers y que les ofrezca un feedback que pueda contribuir a su mejora.

Además, no esperamos que la transformación se haga de la noche a la mañana, sino que vaya llegando con el tiempo. Y es diferente que tú trates de cambiar a personas que tienen mucha dificultad al cambio y otra que ya identifiques de entrada a quien tiene esta predisposición. En Nestlé hoy convivimos con las dos circunstancias: identificamos a quien tiene esta predisposición y le damos más oportunidades y tratamos de recuperar a los que ya están aquí y tienen más dificultades para el cambio, pero que juegan un partido con dignidad.

Supongo que ustedes como profesionales de Recursos Humanos deben estar siempre en formación continua...

Nuestra idea es estar abiertos y saber qué es lo que otros están haciendo y funciona y qué es lo que otros están haciendo y no funciona. Por otro lado, nos llega muchísima inspiración de lo que compartimos a nivel de compañía internacionalmente. Tenemos reuniones bimensuales los directores de RRHH de las filiales de Nestlé en varios países y ponemos en común lo que hacemos, convirtiéndolas en buenas prácticas que se traducen en políticas de grupo. Nestlé España ha sido impulsora de buenas prácticas que se han puesto a disposición de toda la compañía. Por ejemplo, el programa de Mentoring o un programa que estamos haciendo en Desarrollo con una escuela de negocios a la que están acudiendo profesionales de otros países.

Otra cosa que ha cambiado mucho también en las áreas de RRHH son las políticas de retribución y beneficios. ¿Hacia dónde van en estos momentos de crisis?

Yo creo que, independientemente de que estemos en un entorno más o menos difícil económico externamente, lo que tiene que haber es un vínculo grande entre la compensación económica que se da y los resultados de la compañía. Tiene que haber una mejor vinculación entre estos dos elementos y de hecho se han cambiado importantes paradigmas de convenio que estaban vinculados al IPC para vincularlos a resultados de la compañía. Éste es un cambio estratégico muy importante.

El segundo tiene que ver con la diferenciación. Si estamos diciendo que estamos dispuestos a retribuir a quien contribuye más, tendríamos que estar en condiciones de identificar bien a quien contribuye más y por lo tanto saber hasta qué punto tenemos un sistema de fijación de objetivos equilibrado y calibrado para saber quién está asumiendo más retos y retribuirlo de acuerdo con la marcha de la compañía. En nuestro caso, hemos vinculado el talento y contribución sostenida a retribuciones a largo plazo.

Por otro lado, tenemos todo el paquete habitual de la retribución flexible que hay en muchas compañías.

Una de las cosas que más ha modificado la función son las nuevas tecnologías. ¿Cómo se perciben desde Nestlé?

Las nuevas tecnologías están permitiendo cambios radicales en la comunicación, tanto interna como externamente. Además de las conference call o los online meetings, han posibilitado el teletrabajo y nuevas modalidades de aprendizaje, compartiendo el conocimiento.

Además, las redes sociales se han convertido en un foro imprescindible para captar nuevos talentos. Y nosotros, desde RRHH tenemos que estar ahí. Por eso estamos identificando un posible Community manager de Recursos Humanos para que dinamice los foros donde se hable de Nestlé como empleador, donde se hable de Nestlé como opción de prácticas…

¿Qué destacaría de sus políticas de RSE de cara al empleado?

Aunque la mayor parte de empresas hacen hincapié en conciliación, nosotros tenemos la conciliación desarrollada desde hace tanto tiempo que ahora no es nuestro principal foco. Pero sí que nos quedaban dos o tres áreas que desarrollar de conciliación, como el teletrabajo. El año pasado hicimos un test que ha funcionado muy bien y ya tenemos un buen número de personas que teletrabajan, entre dos y cuatro días por semana.

Así que ahora nuestra gran prioridad es el voluntariado corporativo, ya que hay una gran demanda interna en este sentido. Hemos encontrado algunos programas de voluntariado muy integrables en nuestra razón de ser, por ejemplo dando cursos de formación en nutrición a colectivos desfavorecidos, o colaborando con el Banco de Alimentos en la clasificación de alimentos y su distribución. Son actividades de voluntariado que tienen un link fuerte con nuestra actividad. Pero queremos buscar actividades que salgan de este ámbito, como el trabajo con personas con minusvalías.

Nestlé es una empresa en la que se desarrollan carreras para toda la vida. ¿Sigue siendo así?

Sigue siendo así, pero gracias a la movilidad, que es fuente de aprendizaje. Yo mismo, que voy a cumplir 33 años en la compañía, empecé en Producción. Nestlé te ofrece oportunidades en distintas empresas, en distintos sectores, poder desarrollar diferentes carreras en una misma compañía. Las oportunidades que ofrece Nestlé creo que no las tiene casi ninguna otra empresa. Por eso las carreras aquí siguen siendo así. Nosotros contratamos a personas recién tituladas o que acaban de salir de la escuela de formación profesional para nuestras fábricas y tienen toda una carrera por delante, y normalmente la desarrollan aquí.

Para conseguir esto se necesita un alto grado de compromiso de la plantilla. ¿Cómo se consigue ese compromiso?

Yo diría que para lograr ese compromiso es fundamental tener buenos valores. La gente de Nestlé valora mucho que es una empresa comprometida, que respeta mucho a las personas, que estamos haciendo todos los esfuerzos que podemos por ser transparentes... Y creo que este conocimiento y alineamiento y estar continuamente involucrados con la comunicación es fundamental para que estén comprometidos. Y son conscientes de que cuidamos a nuestros profesionales, que "nos matamos" por conseguir que las personas venzan sus propios miedos, alcancen sus retos, que haya coherencia entre lo que ambicionan y lo que obtienen. Y después, cuando llegue el momento del final de la carrera que sea, que ésta haya sido tan satisfactoria que sean prescriptores de nuestra marca como empleador.

Creo que las empresas, una de las cosas que tienen que hacer para lograr el compromiso es pensar mucho en el largo plazo, bastante en el medio plazo y no tanto en el corto plazo. Y Nestlé lo que ha hecho es pensar siempre en el largo plazo. Así se hace.