RRHH debe colaborar para llevar el negocio de la incertidumbre hacia la seguridad

Josep Maria Orduña,
director de Recursos Humanos de
Nutrexpa

Josep Maria OrduñaJosep Maria Orduña se plantea si no es posible pactar con los trabajadores la garantía de ocupación si ellos se comprometen a vender y prescribir los productos que comercializa la compañía para la que trabajan. "Es necesario un cambio de parámetros basado en el crecimiento sostenible", dice.

¿Qué ha cambiado en la función de la dirección y gestión de personas en los últimos diez años?

En estos diez años, bajo mi punto de vista, ha crecido de manera significativa el valor humano y profesional del individuo. Las personas se han vuelto imprescindibles para la organización. Hemos tenido que inventar estrategias para retener, para orientar, para facilitar, para asegurar la promoción, el crecimiento, el desarrollo... Y esto ha ido ligado a la evolución del ciclo económico. Hemos padecido la misma ceguera que ha registrado el ciclo económico. Hemos sido seducidos por el proceso de crecimiento y expansión económica y se han cometido errores, aunque también ha habido efectos beneficiosos para los individuos, que han podido crecer y disfrutar de interesantes oportunidades de desarrollo.

Hace 25 años, el papel del individuo también era importante, pero no tan decisivo como ahora. Los profesionales promocionaban, crecían, etc., pero más lentamente, de manera más acompasada, con menos saltos significativos, etc.

Los individuos en las organizaciones tienen valor siempre. Pero cuando el ciclo económico es recesivo y se necesita la máxima capacidad y talento, aún tienen más valor.

¿El rol expansivo del individuo ha evolucionado en paralelo al incremento de valor de la figura del director de RRHH?

Claro, ya que se espera que éste sea alguien que consiga tener la mejor organización de profesionales para el proyecto empresarial. Esta figura también se ha visto determinada por el cambio en el modelo de las relaciones laborales. Hemos pasado del conflicto al acuerdo necesario con unos agentes sociales que han evolucionado menos de los que nos gustaría o de lo que esperábamos.

Y otro aspecto clave ha sido la incorporación de la Responsabilidad Social Empresarial en su vertiente de tarjeta de presentación de la empresa ante la sociedad. Ese aspecto de no sólo buscar el resultado, sino tambien de contemplar cómo se hacen las cosas, también ha eclosionado de una forma muy evidente.

Fruto de todo esto, la responsabilidad de Recursos Humanos está cada vez más consolidada para dar respuesta a las nuevas demandas de los profesionales. A pesar de la situación actual, allí donde hemos avanzado ya no volveremos atrás. Lo que hay es un reenfoque de la función. Ahora cambian las prioridades, pasan a ser otras.

¿Cuáles serían entonces los retos de futuro?

El primero, para mí, es saber salir de la situación actual. Dejar de pensar que esto es una crisis pasajera y que un día todo volverá a ser como antes. Yo creo que esto no sucederá y que hay que aprender a gestionar de una manera diferente. Es decir, una de las tareas más importantes de Recursos Humanos consiste en colaborar para llevar el negocio desde la incertidumbre hacia la seguridad. Y, en mi opinión, debemos buscar una solución vinculada al crecimiento sostenible. La masificación del consumo no es una alternativa para un modelo como el de nuestro país.

¿Se refiere a un consumo más inteligente y no tan impulsivo?

Eso es. Puede que tenga sentido que se consuma mejor. Menos usar y tirar. Más reutilizar. Ahora ya no pensamos, por ejemplo, en confeccionarnos nosotros mismos la ropa o en reformar la que ya tenemos para adaptarla a la moda, cuando nuestros padres y abuelos sí lo hacían. Y ése también es un nicho de mercado, una oportunidad de generar actividad.

Es decir, como ciudadano, creo que el modelo de crecimiento por el crecimiento ya no tiene mucho futuro. Es cierto que si hay menos consumo desaforado, habrá menos puestos de trabajo, pero podemos encontrar el equilibrio entre un consumo moderado y la apertura de nuevas oportunidades de negocio y maneras de "ganarse la vida". El actual sistema está basado en el concepto "compra, compra, compra...". Y la compra no es la única cosa que hace que la gente pueda vivir. Hay otras actividades que hacen una sociedad más humana, más natural o más razonable.

También podemos mirar un poco más dentro de las empresas. ¿Por qué no podemos asegurarnos nosotros mismos el trabajo? La filial española del Grupo LG (electrodomésticos) implementó recientemente una experiencia muy interesante: Todo el mundo salió a vender. ¿Por qué no puede ser un empleado quien durante su tiempo libre salga cada día a la calle a defender los productos de la empresa para la que trabaja? Y eso haría que la gente ayudase a que otros vivieran de su trabajo, de lo que venden. Esto es el interés colectivo. ¿Podemos llegar a un pacto por el que se proporcione ocupación a cambio de responsabilidad de vender? ¿Podemos llegar a un acuerdo en el que todos estemos volcados en defender lo mismo?

Y esto está ligado con el compromiso, eso que tanto se busca...

Sí. Uno de los retos principales a los que nos enfrentamos es una nueva manera de entender la empresa y el individuo vinculados. Por eso, creo que es necesario que apostemos por la construcción de un futuro empresarial con unas bases diferentes desde Recursos Humanos. Es el momento de replantear todo el sistema de políticas y procesos de la función de RRHH desde una óptica sin tantos recursos. Hay que seguir retribuyendo a la gente, pero con un modelo de retribución que sea afín al nuevo marco.

Hay que seguir haciendo todo lo que se hacía hasta ahora, pero con menos recursos, aprovechando más la capacidad interna.

¿Cómo?

A lo mejor hay que vincular más la retribución fija, o la variable, a los resultados de la compañía... No es bueno aplicar incremento salarial cero durante, por ejemplo, cinco años. Pero puedes decir: "Si la compañía va bien, tú puedes ir mejor".

En el caso de Nutrexpa, en el año 2012 acordamos que la compañía no incrementaría los salarios ese año si no se conseguían unos determinados resultados globales, como mínimo en un 80%. Y fijamos un porcentaje de aumento como referencia. Hemos conseguido el 98% de los resultados, por tanto, pagaremos el 98% del aumento objetivo fijado.

Lo más fácil es congelar y lo más difícil es encontrar ideas creativas para vincular resultados y revisión del salario.

Es decir, se ha aprovechado un momento de crisis para innovar en los procesos...

Claro. Si una empresa está mal, lo está para todo. Pero si no va mal, no va mal. Y creo que éste es otro elemento en el que los de Recursos Humanos tenemos que actuar. Es verdad que no podemos malgastar, ni podremos aumentar los salarios como lo hacíamos antes. Pero tenemos que encontrar maneras que permitan que la gente tenga, por lo menos, un quid pro quo: "Yo, como empresa, consigo esto y usted, como empleado, cobra esto". Por ejemplo, si una compañía consigue objetivos esenciales y fundamentales de futuro cada uno de los años, los empleados cobrarán más de lo que hubiese significado el incremento salarial "normal". Si a la gente no le das una cierta oportunidad de mejora, de poder ir algo más allá, reduce sus energías e ilusiones. Y aquí es clave una nueva manera de entender la función de RRHH, más integradora de estos elementos, de valores, de creencias, de maneras de hacer, etc.

Esto también pone encima de la mesa el papel del profesional de Recursos Humanos. Cómo se plantea su rol, si lucha por el cambio o si acepta la situación y se pliega a los mandatos sin aportar. O peor, que ha entendido que quizás no puede hacer nada, así que a callar y a obedecer. Y esto es lo que no podemos permitir, porque detrás viene el abandono de todo lo conseguido anteriormente. Hay que lograr mantener el valor, no el precio, de lo que hemos conseguido. Todos los avances que se han hecho desde RRHH ahora, por el "todo vale", no pueden desaparecer.

En estos momentos uno de los perfiles más buscados es el del profesional que no tiene miedo a la incertidumbre, que sabe gestionarla.

Para mí, el concepto de seguridad no es el que te daba un trabajo para toda la vida. Es la seguridad que uno mismo es capaz de crear y es estar preparado para afrontar lo que haga falta, cualquier tipo de situación. Tenemos que garantizar que la empresa se mantiene segura, solvente y con futuro, que toma decisiones de una manera correcta... y tienes que valorar la aportación del individuo a la organización en ese proceso de seguridad empresarial.

En este sentido, creo que ya basta de empresas aventureras. Y no digo que no se deba arriesgar. Pero una cosa es hacer una empresa, y otra es hacer un negocio. Se trata de construir y crear empresas que faciliten oportunidades de empleo a la gente. Y la única manera de que una empresa dé trabajo es que haga lo que tiene que hacer, que sepa estar en el mercado, que sepa tener los productos adecuados, que sepa vender, que sepa competir, etc. Esto es la seguridad. Dar seguridad, en esencia, depende de uno mismo. Por eso se valora a los profesionales que saben manejar la incertidumbre.