RRHH tiene que ser un facilitador del negocio y promover un cambio cultural

José García Moreno,
director de RRHH de
Red Eléctrica de España

José García MorenoEl papel del departamento de RRHH en Red Eléctrica de España ha cambiado en los últimos años fruto del cambio en el negocio derivado de la liberalización del sector eléctrico en nuestro país. En estos momentos, su responsable busca como objetivo el compromiso de las personas, a la vez que una mayor eficiencia y contención de costes. Para José García Moreno este reto pasa por tener unos profesionales polivalentes, flexibles, y por el fomento de la movilidad.

¿Qué destacaría como grandes cambios y qué ha permanecido igual respecto a la función de RRHH en los últimos años?

En Red Eléctrica, al ser una empresa del sector eléctrico, todas las inversiones son a muy largo plazo y tienen una inercia muy fuerte. Incluso las carreras profesionales son largas. Digamos que es un sector de paso tranquilo, pero en los últimos siete o diez años ha habido una progresión. Si miramos al pasado, el país tenía unos mercados sin liberalizar y el sector eléctrico era un sector totalmente regulado. Eso llevaba a unas líneas de negocio sin mucha competencia y con una cierta estabilidad. En RRHH se traducía en tradición y cuidado del personal. Con la liberalización del mercado hubo un cambio en el negocio que se traslada también a RRHH. Se busca el compromiso en las personas, a la vez que una mayor eficiencia para la mejora de la rentabilidad.

¿Y cómo tiene que ser el líder para conseguir eso?

Es necesaria una visión del negocio que nos ayude a anticipar el cambio. Necesitamos flexibilidad organizativa, funcional y disponibilidad. Y eso, en definitiva, es: movilidad, polivalencia de las personas y flexibilidad.

Este nuevo paradigma nos lleva a otro problema: hay que mantener un compromiso por parte de la gente. Pero se trata de un compromiso en un entorno muy diferente al anterior, en el que la exigencia es alta y debe buscarse la contención de costes. Es decir, más por menos. Y hay que buscar las herramientas para conseguirlo, como puede ser la conciliación. Al final, se trata de que el área de RRHH acompañe a la estrategia y al negocio...

¿Cómo debe ser esta área?

El área de RRHH, a parte de gestionar nóminas, tiene que ser facilitadora del negocio y promover el cambio cultural siempre que sea preciso. Debe, además, ofrecer a la organización el talento necesario en tiempo y forma. Ésos tienen que ser los objetivos de RRHH. Y tiene que lograr que la propia organización lo vea así, que no es fácil.

Un cambio que se ha producido en estos años es el concepto de que RRHH no se acaba en el propio departamento de RRHH... Yo defino RRHH como el que, debido a su transversalidad, pone unas normas de juego. Pero los primeros ejecutores son otros. A partir de ese momento, RRHH se convierte en una mera consultora de las reglas.

Durante los últimos años, cualquier empresa moderna tiene al director de RRHH en el Comité de Dirección. En Red Eléctrica, también. Si esto no ocurre así, no se verá nunca el punto de vista de las personas y se tomarán decisiones que tendrán un coste social enorme en la plantilla.

En nuestra compañía, desde que tenemos al director de RRHH en el Comité de Dirección las encuestas de clima social han ido mejorando.

Además, RRHH tiene que estar siempre pendiente del negocio y de sus cambios. Si cambia el plan estratégico de la empresa, RRHH cambia el suyo también. Aunque, en nuestro caso, lo estamos cambiando y ajustando todos los años aunque no cambie el plan de la empresa, ya que el día a día lo pide.

En cuanto a identificación del talento, tanto interno como externo, ¿en qué aspectos se ha cambiado y hacia dónde vamos?

En Red Eléctrica ha sido un paso fundamental y sabemos que es una de nuestras buenas prácticas. Nuestro nuevo modelo de gestión de personas se basa en un esquema que recoge las competencias que hemos establecido para las diferentes categorías profesionales. Para lograrlo, hubo que cambiar el sistema de categorías profesionales en el convenio y luego, desarrollarlo.

A la hora de evaluar, el directivo tiene que evaluar a la persona en función de las competencias que se le exigen en su puesto. Y a partir de ellas puede seguir desarrollándose y creciendo en la compañía. Cuando esas competencias ya las tiene cubiertas, pasará de la categoría básica a consolidada y de consolidada a superior. Y, luego, los superiores podrán pasar a un grupo profesional más alto, aunque no tengan la titulación oficial necesaria. La habrán conseguido en la "casa" con compromiso y desarrollo… Así, una persona que valga, que tenga compromiso y quiera formarse, puede llegar desde abajo hasta arriba.

En las evaluaciones, el siguiente paso es qué necesito y qué le ofrezco a esa persona para poder mejorar sus competencias en lo que yo le he dicho que tiene que mejorar. A lo mejor, ha de dejar de mejorar una en la que ya es muy competente y dedicarle tiempo a otra. De ahí sale el plan de desarrollo de cada persona, que luego, RRHH cuadra.

El nuevo modelo también desvincula el desarrollo de la retribución...

Este modelo contempla las evaluaciones como una variable para el tema de retribución, pero intentamos desacoplarla todo lo posible. Cada grupo profesional se basa en bandas retributivas. Cada una está asociada al valor que le da el grupo profesional a la empresa. Esas bandas se solapan y cuando una persona va pasando de bandas se le van reconociendo méritos y se le abren más caminos. A lo mejor tiene la compensación emocional de que, en vez de estar en el grupo dos, está en el grupo uno. Ésta es una forma de contener gastos. Antes, el modelo decía que las retribuciones tenían que ir ligadas a la antigüedad.

Tenemos tres tipos de retribución: la retribución fija, una gratificación extraordinária, que puede ser una variable aunque nosotros no la denominamos así, y una excepcional, que ésa se da a muy poca gente. A parte, hay una retribución en especie, que es parte de la fija. Esta última es pionera. Se trata de una retribución que puedes gastarte como quieras en temas que tienen beneficios fiscales: alquiler de casa en vacaciones, cheque restaurante, tickets guardería, compra de acciones de REE, seguro médico, plan de pensiones, etc.

Para optimizar eso, todos los empleados tienen en la intranet un simulador para optimizar sus gastos. Así, se puede elegir las cosas que más interesan.

Las tecnologías son básicas en este modelo...

Sin ninguna duda. Todo esto está integrado, es la forma de tener eficiencia. Cada directivo puede ver todos los puntos que se refieren a su equipo y sólo el presidente y yo vemos el global de la empresa.

Por otro lado, las tecnologías también nos están ayudando mucho en materia de prevención de riesgos laborales, un ámbito en el que estamos muy orgullosos del vuelco que hemos dado. La siniestralidad de REE es muy baja, y lo hemos conseguido implicando a todos y en todos los procesos, desde el principio hasta el final. Y eso lo podemos hacer gracias a las herramientas informáticas.

¿Cómo es la apuesta de Red Eléctrica de España por la formación de sus empleados?

La formación en todos sus aspectos es una prioridad para nosotros. Por ejemplo, la Escuela Corporativa de Red Eléctrica nos ha posicionado como líderes en el sector. Tenemos simuladores virtuales, operación local, cursos virtuales e impartimos cursos para empresas eléctricas internacionales. Esta escuela tiene mucha importancia; es el mejor simulador de sistema eléctrico del mundo.

Esta escuela es otra de las bases de la gestión del talento y es muy importante para la compañía. La escuela cuando empezó era de operación y ahora ya es de operación y mantenimiento, e incluso estamos introduciendo temas de gestión.

Sus titulaciones tienen un carácter oficial, y los cursos son impartidos tanto por personal de Red Eléctrica como por expertos externos, y están dirgidos a profesionales de todo el sector, no sólo trabajadores en plantilla de REE. Por su reconocmiento, tienen una gran demanda y muchas veces debemos rechazar a candidatos externos para no dejar fuera a nuestros propios profesionales.

En la escuela imparten clases muchos de nuestros empleados, son formadores internos que transmiten su conocimiento experto y están muy orgullosos de ello.

Además, son los primeros beneficiados de esta formación ya que es muy probable que algunos de sus alumnos se integren en sus equipos posteriormente.