¿Cuáles destacaría como los principales retos en el área de gestión y dirección de personas en los próximos años?

El complejo entorno macroeconómico con el que venimos conviviendo en los últimos tiempos está exigiendo a las compañías un importante esfuerzo de transformación para poder afrontar con éxito los nuevos desafíos y poder mirar al futuro desde una posición de liderazgo. En este contexto, el área de Recursos Humanos y Gestión de Talento tiene y continuará desempeñando un papel fundamental e inexorablemente ligado a la estrategia del negocio, ya que la transformación sólo es posible a través de las personas.

Si tengo que resumir los principales retos de nuestra área destacaría varios. En el eje personas, debemos acelerar la transformación necesariamente hacia un modelo basado en fomentar la propia responsabilidad, compromiso y esfuerzo discrecional de cada persona; impulsar un estilo de gestión donde se considere la eficiencia, la productividad y la agilidad en la adaptación a los cambios como elementos clave para consolidar la transformación y mejorar los resultados; garantizar la comunicación y cercanía, para conseguir el alineamiento y cohesión del equipo con los objetivos y asegurar que cada persona conoce y entiende cómo puede contribuir desde su propia actividad; desarrollar y garantizar las capacidades de futuro necesarias para llevar a cabo la transformación, asegurando el talento necesario para afrontar con éxito estos desafíos; y, todo ello, evolucionando necesariamente la cultura, modelos, procesos y herramientas que nuestra área pone a disposición de la organización con foco en estas prioridades.

Por otro lado, en el eje del modelo de organización, los retos están enfocados a avanzar decididamente en la evolución del modelo de compañía, consiguiendo maximizar la eficiencia organizativa para consolidar la transformación y alcanzar los resultados; y evolucionar en la simplificación y flexibilidad en todos los ámbitos, para ser más ágiles y adaptarnos a las condiciones cambiantes de nuestro mercado.

Y como principal prioridad, acercar aún más la compañía hacia nuestros clientes.

¿Cómo valora la posición y el reconocimiento de que gozan los responsables del área de Recursos Humanos entre la alta dirección en general? ¿Cómo cree que ha evolucionado?

La función de Recursos Humanos en el momento actual está firmemente consolidada como elemento clave en la estrategia y en la ejecución de los planes para conseguir los objetivos. Los tiempos en los que esta área era percibida como la unidad de "Personal", desde un enfoque meramente operativo, han quedado atrás hace mucho tiempo en compañías como la nuestra.

Como comentaba antes, para que un proceso de transformación tenga éxito, para que una compañía que verdaderamente quiere ser líder consiga sus objetivos es necesario que lo haga a través y con las personas. Y para ello es necesario alinear las prioridades de negocio con las políticas, procesos y procedimientos de gestión y desarrollo de personas necesarios para alcanzar los retos. Ahora bien, para continuar manteniendo este reconocimiento es fundamental que el equipo de RRHH conozca la estrategia, el negocio, esté próximo a sus clientes y hable su mismo lenguaje, se anticipe y proporcione una respuesta ágil y satisfactoria a sus necesidades, para garantizar y reforzar la confianza y la credibilidad con la aportación de valor de nuestra función.

En el ámbito de la identificación del talento, ¿qué retos destacaría?

El principal reto y, por lo tanto, nuestra primera prioridad es desarrollar y garantizar que los profesionales de nuestra organización cuentan con las capacidades de futuro necesarias para llevar a cabo la transformación en la que estamos inmersos, asegurando que tenemos el talento necesario en las posiciones de mayor valor.

Es fundamental en este sentido profundizar en el Mapa de Talento de la organización. El proceso de evaluación del talento se hace especialmente relevante, entre otros, porque nos permite identificar y realizar un seguimiento de los profesionales con mayor proyección y contribución, definir los planes de sucesión, conocer los gaps de capacidades y poner en marcha los planes de acción necesarios; todo ello, sobre la premisa de un modelo de gestión diferencial de los profesionales, donde la implicación y responsabilidad del gestor de personas y su compromiso con el desarrollo de sus colaboradores ocupa un lugar esencial.

En nuestra organización, la apuesta por el desarrollo del talento interno es una verdadera prioridad y, en este sentido, tenemos definido un modelo de selección interno que permite dar a conocer las oportunidades y considerar de manera efectiva, en primer término, a los profesionales de la compañía. Este modelo nos permite poner en valor el proceso de talento y actuar con agilidad y precisión para aportar valor al negocio. Debemos de seguir avanzando en esta línea, conjugando la mejor experiencia tanto para el área cliente como para cada uno de los profesionales que participan en el proceso.

¿Y en el ámbito de la formación y el desarrollo del talento?

En el campo de la formación y el desarrollo del talento, nuestros principales retos son: una ágil capacidad de respuesta a las necesidades del negocio y de los profesionales, la flexibilidad, la calidad y el rigor. Y todo ello, desde la proximidad y conocimiento del negocio y de las personas, que nos permita anticiparnos, ser proactivos y ofrecer la mejor propuesta.

Por concretar algunos puntos, nuestro modelo de formación ha evolucionado necesariamente hacia un modelo flexible, simple y ágil de identificación de necesidades, proporcionando a su vez la más óptima solución formativa. Estamos desarrollando nuestro modelo en un entorno cada vez más digital, basado en un modelo de escuelas. Nuestra prioridad es garantizar el proceso de transformación de la compañía y fomentar una mayor responsabilidad y compromiso del profesional con su propio desarrollo, proporcionándole el escenario que le permita crecer y desarrollarse.

Adicionalmente, también hemos evolucionado nuestra manera de abordar el desarrollo del talento desde un enfoque personalizado, en función del perfil del profesional y donde el gestor de personas tiene una gran responsabilidad. A su vez, estamos avanzando en la incorporación de un planteamiento más global considerando todo un abanico de oportunidades de desarrollo y de sinergias que nuestra empresa ofrece a nivel mundial.

¿Cuáles destacaría como logros y retos por conseguir en el ámbito de la gestión retributiva?

Dentro de los logros principales destacaría la implantación de políticas de evaluación del desempeño que vinculan los objetivos individuales con los comportamientos o competencias clave que los empleados tienen que desarrollar en su puesto de trabajo. Concebir de una manera global el desempeño nos facilita información que ayuda en la toma de decisiones en el resto de procesos de RRHH como es el desarrollo profesional o los posicionamientos retributivos.

Como retos, tenemos que seguir avanzando en la generación de una cultura de diferenciación, no todos los profesionales tienen el mismo desempeño ni tienen el mismo potencial, por eso su recompensa no puede ser la misma e, igualmente, tenemos que poner en valor la compensación que perciben nuestros empleados, el conjunto de retribuciones tanto dinerarias como beneficios sociales que tenemos es un valor competitivo.

¿Y en el ámbito de la Responsabilidad Corporativa con los empleados?

Entre los principios de Responsabilidad Corporativa, la no discriminación y la igualdad de oportunidades se sitúan como unos de nuestros pilares. Más allá de responder a lo establecido en la legislación vigente, nosotros hemos apostado firmemente por seguir impulsando las políticas de igualdad y conciliación que superen el mero cumplimiento, en todos los ámbitos.

¿Qué destacaría acerca del uso de las nuevas tecnologías en el área de RRHH?

Destacaría, sobre todo, la utilización de nuevas herramientas de comunicación que han propiciado que la información fluya de manera bidireccional y además potencie la inmediatez. Las tecnologías de la información actuales ofrecen una gran oportunidad a las organizaciones para incrementar la eficiencia de los equipos de trabajo. Hoy en día el acceso a la información y la comunicación en tiempo real se ha convertido en una herramienta imprescindible. Ahora mismo es fácil enviar un mensaje a toda la plantilla, que ésta lo reciba y que además opine sobre el contenido de forma inmediata.

¿Qué retos cree que se deben asumir en el uso de las redes sociales por parte de los profesionales de los RR HH?

Los profesionales de Recursos Humanos tenemos una doble responsabilidad en este caso. Por una parte, debemos potenciar el uso de este tipo de herramientas, ya que incrementan el dinamismo de las organizaciones y abren nuevos canales de comunicación de gran utilidad. Por otro lado, debemos garantizar el uso responsable de las redes sociales; RRHH debe cuidar los principios de actuación de la organización y la imagen de marca dentro de las redes sociales. También es importante señalar que el uso de las redes sociales está favoreciendo que se comparta el conocimiento y esto es fundamental en nuestro nuevo modelo de formación. Asimismo, la potencialidad de las redes sociales profesionales en el campo, por ejemplo, de la selección es también una realidad actual y de futuro.

¿Cuáles son los principales retos en materia de competitividad a la hora de gestionar personas ahora?

Es ya un tópico, pero no puedo estar más de acuerdo con ello: el principal valor de las compañías son las personas que la componen. El aspecto diferencial entre las compañías es el talento de sus profesionales y su grado de compromiso. En la medida en que los profesionales de la empresa conozcan la estrategia, se sientan protagonistas de su actividad, comprendan cómo contribuir a los objetivos de negocio, más allá de su día a día, y dispongan de vías para que puedan aportar todo su potencial, la consecución de los retos de negocio estará mucho más cerca.

Siguiendo con esta reflexión, para fomentar ese compromiso es fundamental un estilo de liderazgo dirigido a impulsar el esfuerzo discrecional, favoreciendo las condiciones de contexto necesarias para que los profesionales estén motivados por contribuir de manera diferencial. No quería dejar de mencionar un elemento que considero clave en la gestión de personas y es la palanca de la confianza. Un liderazgo que genere confianza es clave para construir el futuro.