¿Cuál es su opinión acerca de cómo ha evolucionado el área y la manera de funcionar de RR HH?

Recursos Humanos está cobrando un peso mayor y más estratégico en las organizaciones y creo que la propia supervivencia de la función vendrá determinada por la capacidad que tenga de contribuir con un valor diferencial a la compañía.

Tradicionalmente, creo que una de las debilidades que ha tenido RR HH es que ha sido una función de especialistas. El mundo de los Recursos Humanos es un tanto endogámico y, a veces, creo que nos hemos perdido en tecnicismos y aspectos muy complejos. Y la organización no lo comprende y nos ve como algo ajeno y lejano. Por ello, el gran reto es encontrar la proposición de valor de la función de RR HH.

A veces hemos sido los malos de la película y ese papel nos ha hecho daño. Por ese motivo, la evolución de la función tiene que ir en la línea de la alta contribución de valor. Tenemos que cuestionarnos continuamente cuál es el nivel de valor que estamos aportado e intentar orientar los procesos y actividades, y que eso sea percibido por la Dirección y por los trabajadores.

El reto pasa por incrementar en muchos casos el conocimiento del negocio...

Efectivamente. Es indispensable comprender las claves del negocio y la estrategia. Creo que tenemos que abrirnos más y movernos más en la compañía a través de proyectos o mediante un trabajo más en línea con el negocio. En Grupo Leche Pascual hemos tenido durante muchos años una función de apoyo al negocio, que ahora se denomina "apoyo al negocio e internacionalización", que traslada los diferentes enfoques hasta la última persona de la organización. Es una función muy importante. Muchas veces las ideas se quedan sobre el papel y no se llevan a cabo. Que se conviertan en realidades marca el éxito de las políticas de recursos humanos.

¿Cómo se conseguirá el conocimiento de negocio?

Existen pocos perfiles de RR HH que sean generalistas y que conozcan el negocio. Desde nuestro departamento, estamos trabajando para cambiar esta tendencia. El reto es que cada uno de nosotros llegue a conocer el negocio.

Cada vez más se mira hacia el cliente y con una perspectiva más transversal. Y una función de Recursos Humanos que entienda bien eso puede tener una contribución de valor muy relevante y puede llegar a generar ventaja competitiva a la organización. Es decir, tener personas comprometidas, capacitadas y bien seleccionadas que vivan los valores de la compañía. Y que eso sea algo que te permita vender más y hacer crecer el negocio.

¿Cuáles serán las funciones de RR HH dentro de unos años?

Creo que el futuro de la función de RR HH pasará por que ésta se transforme en una área de conocimiento muy alto de la compañía y del negocio, con unos profesionales cualificados, muy cerca del negocio, con un papel de gran relevancia en la alta Dirección y muy eficiente en términos de coste-valor.

Realmente, no veo grandes estructuras de RR HH en el futuro, pero tampoco creo que la función vaya a desaparecer. Veo una serie de estructuras muy ajustadas y de alta contribución de valor. Nosotros tenemos una ratio de una persona de RR HH por cada 100 empleados (esto integra a toda la Administración de Personal, Compensación y Relaciones Laborales, Servicio de Prevención Mancomunado, procesos de RR HH y Apoyo al Negocio e Internacionalización).

En cuanto a la gestión de personas en sí misma, ¿qué destacaría respecto a los retos de futuro?

Estamos trabajando en tres ejes: liderazgo-compromiso, capacitación-desarrollo y alineamiento. En organizaciones grandes, la rapidez y la calidad en la ejecución componen otro factor clave donde el área de Recursos Humanos tiene mucho que decir.

En el ámbito de la gestión organizativa, ¿la flexibilidad debe ser una tendencia a la alza?

Sí. Nosotros trabajamos con ese enfoque. Definimos dos tipos de estrategias: las de negocio y las de gestión. La estrategia de negocio es lo que la empresa quiere hacer en términos de mercado, de clientes y de productos y en Grupo Leche Pascual tenemos unos objetivos muy ambiciosos por lo que debemos disponer de una organización muy bien preparada para conseguirlos.

¿Cómo se identifica el talento en Leche Pascual?

La verdad es que no utilizamos mucho el concepto de talento y alto potencial en Leche Pascual. Me parece que tiene un cierto factor limitador. Preferimos hablar de personas y de llegar a todas ellas.

Somos una corporación de 2.800 personas muy variadas en sus perfiles profesionales. Nuestro objetivo es llegar a todos los colectivos y darles cobertura a todos. Para eso ha habido un plantea miento integral de completar el modelo de competencias de Leche Pascual. En el año 2000, la empresa ya había trabajado en un modelo inicial de competencias, que básicamente eran directivas, sobre las cuales fuimos trabajando. Pero vimos que se nos quedaba un poco corto para dar cobertura a todos los colectivos del Grupo. Por ello, nos planteamos llevar a cabo un proyecto para completar ese modelo de competencias a todos los niveles. Hemos definido, sobre las competencias que ya teníamos, diez habilidades adicionales y 45 conocimientos requeridos para la compañía. Hemos definido un plan de carrera.

En 2013 todas las personas de Leche Pascual van a tener un plan de desarrollo individual basado en una evaluación. Una parte de los empleados ha podido hacerlo mediante una autoevaluación, donde cada uno ha definido sus expectativas y ha reflexionado sobre su situación individual. Ha supuesto un gran cambio.

¿Y qué puede decir del ámbito retributivo y de conocimiento?

Tenemos una experiencia interesante y potente. Hemos empezado a vincular la evolución de categorías profesionales y la progresión retributiva al hecho de cumplir con los requisitos competenciales de tu puesto de trabajo. Queremos que todo sea más transparente. Para poder promocionar, tienes que cumplir varios requisitos y uno de ellos es que tengas el perfil competencial que se requiere.

¿Cuál es la valoración del comité de empresa al respecto?

Lo valoran positivamente, ya que venimos de un sistema más opaco. La inquietud del comité de empresa es la calidad de la evaluación y saber quién va a evaluar.

Estamos trabajando mucho en los equipos de calibración de las evaluaciones para asegurar que éstas se hacen correctamente.

¿Qué destacaría en los últimos años respecto de las tendencias en la responsabilidad con los empleados aplicadas en Leche Pascual?

En 2007 ya empezamos a reflexionar sobre el tema. La empresa tenía ya entonces una sensibilidad respecto a la responsabilidad social. Estuvimos dándo vueltas sobre cómo podíamos estructurar estas ideas de una manera más ordenada. En ese punto vimos dos caminos sobre los que estamos trabajando hoy en día. Uno de ellos, la decisión de ir por el modelo de Empresa Familiarmente Responsable. Esto ha contribuido a mejorar el clima laboral y el compromiso de los empleados.

En esta línea, decidimos trabajar en tres ejes: la conciliación, la igualdad de oportunidades y la diversidad, en especial, la integración de personas con discapacidad. Después de trabajar mucho sobre estos temas, conseguimos algunos hitos importantes. En materia de discapacidad, conseguimos llegar a superar el 2% por la vía de la integración directa de personas con discapacidad. Los datos que tenemos de percepción de nuestros empleados y de lo que hemos avanzado nos confirman que hemos mejorado y que hemos establecido medidas bastante innovadoras en materia de conciliación. Por ejemplo, en el año 2011 conseguimos recertificarnos como empresa comprometida. Al final del año pasado, a raíz de esa evaluación, hicimos un nuevo plan director de Empresa Familiarmente Responsable para trabajar los tres ejes, pero de un modo reformulado. El concepto de conciliación nos ha creado más problemas internos que ventajas, ya que se asocia casi exclusivamente a la mujer y a la maternidad. Por ese motivo, hemos modificado el concepto "conciliación" y ahora lo llamamos "responsabilidad compartida". Se refiere a flexibilidad, orientación a resultados, productividad personal, etc. Con respecto a esto, hemos dado un gran paso el pasado mes de octubre. Nos hemos dicho: "Vamos a ir hacia la responsabilidad compartida, pero el primer paso lo va a dar la empresa" y hemos habilitado un cambio de horario. Ahora los trabajadores pueden entrar a las siete y media de la mañana, parar media hora para comer y salir a las cuatro y cuarto de la tarde.

A partir de ahora, queremos trabajar en la identificación de herramientas que nos permitan mejorar nuestra productividad personal. No es cuestión de trabajar muchas horas, sino de que cada hora que estemos en nuestro puesto de trabajo sea productiva. Personalmente, soy de la opinión de que la intensidad en el trabajo es fundamental para ser más productivos y competentes. Y creo que eso, en España, no lo tenemos asumido aún.

Para racionalizar los horarios, se tiene que aumentar la intensidad…

Exactamente. Cuando hablo con colegas alemanes, por ejemplo, me dicen que si estás a las siete de la tarde en la oficina es porque no rindes lo suficiente en tu trabajo. Piensan que no has podido hacer tu tarea en el tiempo que la tenías que hacer. Ellos lo entienden así. Nosotros tenemos mucho camino por recorrer aún.

¿En qué momento del proceso de internacionalización se encuentra el Grupo?

La verdad es que, en estos momentos, el Grupo Leche Pascual tiene una posición muy reducida en el ámbito internacional. Pero esto se quiere cambiar. La empresa ya está dando pasos para abordar un proceso de internacionalización más potente en un futuro no muy lejano. Los dos productos con los que piensa que puede dar este salto internacional son el yogur de larga vida, que se centrará en países en vías de desarrollo, y la bebida de soja, que lo hará en países europeos y americanos.

Estos procesos son muy lentos y requieren de un esfuerzo inversor potente y, en los tiempos que corren, es más complicado. Pero hay voluntad de hacerlo.

En ese aspecto hemos sido pioneros. El director de Internacional, hace ya dos años y medio, me decía: "Necesitamos una oficina del expatriado". Entonces me parecía muy raro, pero ahora lo veo necesario.