¿Cómo ha cambiado la función de gestionar y dirigir personas en los últimos diez años?

Nosotros nos hacemos esa reflexión: ¿Cómo estábamos hace diez años y cómo estamos ahora? Si hablamos de retos ante las personas, los concreto en la siguiente reflexión: ¿Son realmente estables nuestros retos? Porque la funciónde Recursos Humanos no puede plantearse a corto plazo, asi que si dijera que han cambiado radicalmente los retos en los últimos diez años tendría un problema. La gestión de las personas tiene que ser siempre un planteamiento a largo plazo, que sí, puede estar influenciado por determinadas situaciones coyunturales, económicas, o de la compañía, y sí, eso puede alterar el trazado de determinadas políticas del departamento, pero siempre debe ir en una misma dirección.

Actualmente, creo que uno de los principales retos de nuestra función son hallar y, una vez encontrado, desarrollar el talento. Y esto sí ha cambiado, en el sentido que hace una década cuando hablábamos de talento estábamos en una especie de guerra por conseguir a los mejores profesionales a los que, además, les llovían las ofertas. Ahora, no sólo esos buenos profesionales tienen pocas oportunidades, sino que además tenemos que esforzarnos para que no se vean obligados a buscarlas fuera.

¿Podríamos decir que la competencia en esa guerra del talento es hoy global?

Sí, y esa tendencia marcará las características de nuestros retos futuros. En ese sentido, una de nuestras prioridades ha sido estar presente en las universidades, para ir un paso por delante en la entrada de los candidatos al mercado laboral. Cada año, se incorporan a Accenture alrededor de 1.000 personas, y unas 700 son recién licenciadas, así que el contacto con nosotros es su primer acceso al mercado de trabajo. Por eso potenciamos programas de becas y colaboraciones, y es que en general para nosotros la formación es un elemento clave: invertimos más de nueve millones de euros al año en acciones formativas. Al fin y al cabo, somos una empresa de capital humano y es nuestra responsabilidad hacerlo.

¿La coyuntura económica actual les ha hecho reconsiderar algún aspecto relacionado con la formación?

Afortunadamente, el presupuesto de formación no se ha reducido, pero sí ha cambiado la estructura de los planes. Históricamente hemos apostado por la colaboración con escuelas de negocio, pero ahora nos hemos centrado en hacer los programas a medida, de la mano del Instituto de Empresa. Esto nos permite mantener los objetivos, pero adaptándolos a las distintas áreas y también a las distintas personas.

Dada la multinacionalidad de la que gozamos en nuestra empresa, una de las áreas en las que más enfatizamos la formación es en idiomas. El inglés es la lengua vehicular de la empresa y recientemente hemos replanteado nuestra política de formación en este sentido, colaborando con proveedores externos que nos permitan medir la inversión y el retorno de nuestros programas. También nos es útil porque siempre tienes que demostrar al negocio que Recursos Humanos es un departamento capaz de aportar valor.

¿Cómo cree que ha evolucionado la valoración de Recursos Humanos en la Dirección de la empresa?

En general, cuando hablo con otras compañías del sector, creo que vamos ganando puntos. En estos diez años, todo lo que ha cambiado ha puesto a prueba a la Dirección de RRHH. Hemos tenido que demostrar si éramos capaces de ser flexibles y de entender qué está pasando en el negocio.

¿Qué destacaría de las tendencias en gestión retributiva en estos años?

Han cambiado mucho, porque hemos pasado de medir sólo en el salario base a un modelo de compensación total. Se ha introducido el concepto de salario emocional y se entiende que la retribución no sólo es lo que engrosa mi cuenta a final de mes, sino que aglutina lo que la empresa me da durante todo el año. El reto que tenemos en este momento es ver cómo, cobrando lo mismo, nuestros empleados pueden beneficiarse más y mejor. Y procuramos hacerlo sin distinciones entre categorías, antigüedad ni salario.

En el ámbito de RSC, ¿ha habido cambios destacables?

Ha habido un proceso de concienciación, de entendimiento colectivo. Hemos pasado de preguntar qué es eso de la RSC a coordinar todas las áreas para actuar de manera socialmente responsable.
En Accenture, la RSC no está en el departamento de Recursos Humanos, pero es una función muy importante, y por eso colaboramos con varios programas de voluntariado. Tenemos un compromiso con la persona en su integridad, y estos últimos meses nos estamos centrando en el programa "Tu mayor bienestar", para cuidar a nuestros profesionales.

A veces se emite un exceso de información desde la empresa hacia los empleados, ¿Cómo se canaliza todo este contenido?

En cierta manera estamos volviendo a las bases en la manera de gestionar a las personas. Estamos recuperando valores para demostrar que menos es más. En una empresa tan grande como la nuestra no puedes limitar el número de comunicaciones, pero sí tienes que esforzarte en explicar de tú a tú lo que interesa a cada empleado.

¿Qué papel juegan las redes sociales en este sentido? ¿Y que uso hacen de ellas los empleados?

Creo que las redes sociales han sido una auténtica revolución en el ámbito de la selección. Hemos tenido que pararnos a pensar cómo integramos esta bola imparable. Ahora mismo diría que el 25% de las personas que se incorporan a la compañía lo hacen a través de las redes sociales.

Respecto al uso de las redes sociales por parte de nuestros empleados, estamos menos acostumbrados, y nos preocupa el límite entre lo personal y lo profesional. Muchos empleados que están en las redes sociales usan el nombre de Accenture y estamos en proceso de abordarlo y trabajarlo. La media de edad de la compañía son 33 años, por lo que es muy habitual que nuestros profesionales sean muy activos en distintas redes.

Y, por otro lado, tenemos en plantilla gente mayor que sabe que las redes sociales vienen pisando fuerte y a la que hay que formar.

Finalmente, ¿cuáles son los retos de futuro respecto a las personas en Accenture?

Los tres aspectos más importantes de cara al futuro son la flexibilidad, la ilusión y la diversidad. En primer lugar, la flexibilidad tiene que ser la tónica que marque nuestra función.

En segundo lugar, debemos recuperar la ilusión y, para ello, en tercer lugar, hay que recoger la diversidad en todos sus aspectos. En Accenture España trabajan personas procedentes de más de 60 países distintos, y esto hace que desde Recursos Humanos tengamos que definir programas de formación que reconozcan esa realidad diversa, que también incluye diferencias de género y de edad.

Además, tenemos un gran compromiso con la gestión de la minusvalía. En los últimos años, hemos impulsado las tecnologías que nos permitan incorporar a nuestro trabajo personas con alguna discapacidad. Éste es otro peldaño de diversidad más.