La clave está en trabajar con gente que se identifique con los valores de marca

Carlos Olave,
responsable global de RRHH de
LG

Carlos Olave LG Electronics siempre se ha rodeado de eslóganes que buscan ofrecer una mayor calidad de vida a sus usuarios, pero también a sus trabajadores. Desde finales de 2009, Carlos Olave ocupa la Dirección de Recursos Humanos en España, un departamento considerado clave para la compañía y su posicionamiento. La empresa quiere destacar por la contribución de las personas que la forman, alineadas con los valores del negocio en general.

¿Cómo ha cambiado la gestión de personas en los últimos diez años? ¿Y cuáles son los retos de futuro que se le plantean?

Para mí, los tres principales retos en el área de Recursos Humanos en el futuro responden a tres verbos: ilusionar, comprometer y desarrollar. Posiblemente, si me hubieran preguntado hace diez años no habría contestado esto, sino que estaríamos hablando de reclutar al mejor talento, de cómo mejorar la retribución o de establecer prácticas innovadoras. Hoy esta filosofía ya está superada.

Lo que hacemos ahora es fijarnos más en la persona, en sus necesidades y en cómo hacerlas crecer con nosotros. Es decir, no nos centramos tanto en lo que las personas hacen como en lo que son. Ilusionar, comprometer y desarrollar exige centrarnos en la esencia de cada persona. Evidentemente, los resultados son importantes, pero en lugar de prestar atención sólo a eso, ahora nos preguntamos qué hacer para que el desempeño de esa persona sea mejor.

¿Cómo valora la posición y el reconocimiento de que gozan los responsables del área de Recursos Humanos entre la alta dirección en general?

En los últimos años se le ha dado mucho más valor a nuestra posición, y cada vez más los directores de Recursos Humanos tienen un puesto en el comité de dirección o reportan al director general. Sin embargo, considero que todavía nos queda mucho camino por recorrer y tenemos que seguir trabajando para prestigiar nuestra profesión, a la que últimamente se le están atribuyendo los recortes y ajustes de plantilla.

Por otro lado, no sé qué ocurre con los profesionales de Recursos Humanos que parece que nos tengamos que cambiar el nombre para conseguir ser más valorados: se nos ha bautizado como directores de Personas, de Talento, hasta se habla de directores de Relaciones Humanas. ¡Lo importante es lo que hacemos, no cómo nos llamamos!

¿Qué destacaría en estos años en cuanto al progreso de la identificación del talento?

Pienso que antes para identificar talento nos centrábamos sobretodo en el aspecto profesional, es decir, en los estudios y su experiencia. Ahora nos fijamos más en cómo es la persona y en si puede encajar en la cultura de la empresa. Además, también procuramos promover el desarrollo interno y la posterior promoción antes que recurrir a personas externas a la empresa. Este factor lo ha acentuado la crisis actual, por la que se tiende a cuidar más a las personas que están dentro de la organización.

¿Cuáles son los principales retos en la gestión de la retribución? ¿Cómo ha variado la pirámide retributiva a lo largo de esta década?

Para mí, en retribución es básica una buena comunicación que explique a cada trabajador cuál es su salario actual y de qué se compone la totalidad del paquete salarial. Considero que la retribución es uno de los aspectos que más ha cambiado, y hemos pasado a hablar sólo de salario fijo, o como mucho de componentes variables, a añadir incentivos, herramientas de trabajo, conceptos de retribución flexible y hasta salario emocional. En cuanto a la pirámide, no pienso que se hayan aumentado las distancias entre la base y el vértice. En los últimos años, el variable ha ido cogiendo mucho más peso, pero los objetivos pueden referirse al individuo, al equipo o a la pirámide entera. Seguramente, los objetivos de la compañía tienen más peso que los individuales y por eso cada vez está más de moda la idea de: "Si la compañía gana, yo gano".

Otro de los aspectos en los que más camino se ha avanzado es en la responsabilidad corporativa con los empleados. ¿Qué resaltaría en este aspecto?

En este tema tiendo a ser positivo, porque creo que hemos avanzado un largo camino. Es cierto que aún nos queda mucho por hacer, por ejemplo, en las bajas de maternidad o de paternidad, en el aumento de mujeres en los puestos directivos o en racionalización de los horarios en ambos géneros. Además, es un tema que, con el paso del tiempo, vendrá impuesto, porque las nuevas generaciones así lo demandan. Y nadie querrá trabajar con las empresas que no se adapten a ello.

En referencia a las redes sociales, ¿qué cabe esperar del uso de las mismas por parte de los empleados?

En este aspecto detecto un seguimiento desigual por parte de las empresas, y hay muchas compañías a las que todavía les da reparo tener un sistema de comunicación tan abierto como son las redes sociales. Yo no soy partidario de poner puertas al campo, ni de intentar controlar cosas que son difíciles de regular. Al final, lo importante es trabajar con gente comprometida, que se identifique con los valores de la marca y que diga lo que quiera decir, siempre que sea con sentido común.

Finalmente, ¿qué oportunidades o dificultades plantea la globalización?

A mi parecer, ofrece muchas oportunidades a la hora de atraer y gestionar el talento, así como dar opciones de mejora y desarrollo.

Como dificultad, aparece la complejidad de la gestión de la diversidad y de la novedad, pero yo insisto en verle el lado positivo, porque al final tienes que aceptar el cambio como un modo de vida, y saber ver a cada giro las oportunidades que ofrece.