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Aplicamos la metodología de gestión por proyectos Seis Sigma para conseguir un cambio cultural

José María Chiarri,
gerente de Organización y Desarrollo de RRHH de Uralita Iberia
 

Razones del proyecto

En el año 2006 definimos nuestro plan estratégico en el que se establecieron tres ejes relevantes: la innovación, la excelencia en la gestión y la orientación al cliente. Para dar respuesta al reto de la excelencia en la gestión se decidió implementar la metodología Seis Sigma. Además, esta metodología también nos ayudó a mejorar los procesos y por lo tanto la orientación al cliente.

Objetivos

El objetivo, por tanto, era no sólo utilizar una herramienta para implantar la gestión por proyectos en Uralita, sino también conseguir un cambio cultural que nos permitiera la excelencia en la gestión y la orientación al cliente, a la vez que intentábamos conseguir que nos ayudara desarrollar a las personas.

Metodología

Por tratarse de un cambio cultural, se requería mucha comunicación y formación acerca de qué es Seis Sigma, por lo que se establecieron las figuras que aparecen en este tipo de proyectos: desde los ‘Champions’, papel que asumieron los miembros del Comité de Dirección; hasta los ‘Black Belts’, profesionales expertos que coordinan proyectos y que aseguran su continuidad; pasando por los ‘Green Belts’ o ejecutores, a los que también tuvimos que formar en una base estadística.

Organización: Uralita Iberia

Impulsores del proyecto: José Luis Pozo, director general; Nuria Soler, equipo de proyecto de la dirección general, hasta 2008 y José María Chiarri, gerente de Organización y Desarrollo de RRHH hasta hoy.

Beneficios internos no económicos: Es muy difícil separar los beneficios no económicos porque en la empresa todo lo que se hace tiene sentido si lleva aparejado un beneficio económico. Pero, por señalar algunos, podríamos destacar el desarrollo de las personas, la orientación al cliente y la alineación con estrategia de negocio. El impulso de uno de nuestros principales valores, el Espíritu de Grupo. Por último, la sostenibilidad de las actividades de la empresa gracias a la reducción de consumos específicos y emisiones.

Además de formar, desarrollamos proyectos pilotos, empezamos poco a poco, primero con un área, luego con otra, hasta que vimos que conseguíamos resultados.

Una vez formados los profesionales que iban a estar involucrados en el impulso, dirección y ejecución de los proyectos, identificamos proyectos piloto, empezamos poco a poco, primero con un área, luego con otra, hasta que vimos que conseguíamos los resultados esperados.

Este modelo cultural que empezó en el 2006 de manera centralizada hacia toda la organización, poco a poco se ha ido descentralizando para que cada negocio de Uralita Iberia pueda asumir su propia continuidad en las áreas específicas que más se demande.

Además, esta metodología no surgió como suele hacerlo habitualmente, en el área industrial, sino que desarrollamos proyectos de mejora en todas las áreas: RRHH, finanzas, sistemas, ventas y logística y también, lógicamente, en el área industrial. Nació de la dirección general y RR HH fue el depositario de desplegarlo a toda la organización e integrarlo en las prácticas y procesos habituales del negocio para convertirlo en parte de la cultura, del ADN de la empresa.

Razones del éxito

El éxito se debe a la involucración de la dirección, desde el director general hasta todo el Comité de la Dirección. Otra clave es que las personas que escogimos para ser ‘Green Belts’ eran profesionales con experiencia contrastada y capaces de asimilar la carga estadística y la complejidad que tiene esta metodología de ejecución de proyectos de mejora. Otro éxito es la elección de los proyectos: antes de decidirnos por un proyecto éste pasaba por muchos filtros para asegurar que dedicábamos los recursos a los proyectos con mayor rentabilidad o beneficios. Por mejora de EBITDA o de flujo de caja, o de tiempo… no abordamos proyectos que tuvieran mejoras por debajo de una cantidad, sino aquellos que obtuvieran un alto impacto.

Otro éxito es que los proyectos, en el tiempo, estaban muy acotados, tenían una duración de entre tres y seis meses. Se delimitaba muy bien y, siguiendo la metodología Seis Sigma, cada fase tenía una duración de uno o, como mucho, dos meses y esto nos permitía hacer un seguimiento muy estrecho y evitar dilataciones que podrían desenfocar los esfuerzos.

Más razones de éxito: la ejecución de los proyectos representaba una oportunidad de desarrollo para los profesionales involucrados en su dirección y ejecución. No solo por la formación que recibían y por los proyecto de mejora que realizaban sino, además, porque en algunos casos los Green Belts ejecutaban proyectos fuera de su ámbito de responsabilidad habitual.

Toda esta actividad, derivada de los proyectos, representaba una carga adicional de trabajo que decidimos incentivarlo con un sistema formal que regulaba las cuantías a percibir en función del trabajo realizado, las mejoras implantadas y los beneficios económicos conseguidos.

Puntos a mejorar

A lo largo del proyecto fuimos identificando las áreas de mejora para corregir sobre la marcha. Así, vimos que es necesario que los ‘Green Belts’ sean personas con compromiso, dedicación y voluntad para asumir este reto y que sepan que tienen que trabajar duro y que su trabajo les permita dedicar tiempo a Seis Sigma. Además el contenido estadístico de la metodología, hace que sea más difícil de asimilar para profesionales que en sus estudios no hayan recibido estos conocimientos.

Por otro lado, cada vez fuimos siendo más exigentes a la hora de aprobar los proyectos. Cuando se define el proyecto, en la primera fase, se define todo lo que se va a hacer, el tiempo y los ahorros que se esperan. Esos temas deben estar muy bien definidos desde el principio.

Lecciones aprendidas

Toda la organización tiene que estar involucrada en el proyecto. No puede ser una herramienta aislada. Además, tiene que estar ligada a estrategia y servir para conseguir los objetivos del negocio.

Aprendimos que, cuando se percibe que algo funciona es más fácil convencer a las personas para que participen en ello. Por eso organizamos, en las convenciones anuales, testimonios de genteque había participado en estos proyectos narrando su experiencia.

Otra lección aprendida es que no te puedes fiar de cosas que no mides. Todo lo que no puedas demostrar objetivamente con datos, no te lo creas. Hemos cambiado prejuicios, porque los datos han demostrado que las cosas no son como creíamos que eran y hemos llegado a grandes cambios gracias a las conclusiones que arrojaban los datos.

También hemos aprendido que la disciplina de gestionar por proyectos exige mucho más de lo que, a priori, se pueda pensar. Desde mi punto de vista, todavía tenemos mucho camino de mejora. Seis Sigma nos ha ayudado a mejorar y todavía podemos ir más lejos. Tenemos que mantener este espiritu de mejora, asumiendo que para ello es casi indispensable una cultura de gestión por proyectos que haga eficientes los procesos de la organización para darle lo mejor al cliente.

Nuestros consultores opinan

Alfonso Camón
Consultor Senior de Tea Cegos España

Uno de los pilares de Uralita es concebir la gestión de proyectos como una herramienta de cambio cultural. Si este cambio cultural además se asienta en prescriptores internos, que comparten la visión y se sitúan en una posición cercana a todos los clientes internos, el vehículo de transmisión es directo, implicado y ligado a negocio.

La participación de todas las áreas ofrece una visión muy interesante y que permite a la hora de gestionar los proyectos unificar técnicas, herramientas y estrategia corporativa. La gestión de proyectos es transversal, y trabajar con una metodología única, optimiza la gestión ascendente, descendente y transversal de una organización.

Un proyecto es ante todo una intención, una voluntad de actuar. Moviliza todas las capacidades de sus autores para construir la idea futura y para imaginar y anticipar el resultado. ¿Cómo adoptar una lógica de reflexión y de anticipación? ¿Cómo identificar los acontecimientos que sirven de base en la elaboración de un proyecto? ¿Cómo perfilar las distintas etapas? La gestión de proyectos organizacional permite al responsable del proyecto y a su empresa dominar el conjunto de las etapas del proceso: desde la innovación en el inicio, hasta a la puesta en práctica sobre el terreno.

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