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Entrevistas > 03/01/2024

Nuestro propósito nos hace muy atractivos para el talento

Heidi Van de Woestyne HR director Spain & Portugal de Sanofi

Sanofi es una empresa biofarmacéutica global centrada en la salud de las personas. En España cuenta con más de 1.300 empleados, distribuidos en servicios centrales, un centro especializado en proyectos internacionales y una planta de producción. Su sede central española está en Barcelona, en un edificio que acoge también a su Global Innovation Center, promotor de la digitalización de la compañía y de su apuesta por la tecnología como impulsora de un negocio inmerso en una profunda transformación con foco en su propósito como organización: usar el poder de la ciencia para mejorar la vida de las personas.

La compañía ha evolucionado mucho en los últimos años, al igual que el sector en el que desarrollan su negocio. ¿Cómo es Sanofi ahora?

Actualmente, Sanofi está en un momento de cambio profundo, los negocios se están transformando, lo que afecta a las funciones, y también el entorno en que nos movemos, el sector farmacéutico, está cambiando. Tenemos que reinventarnos en las formas de trabajar, en nuestra mentalidad y nuestra cultura. Y en ello hemos puesto mucho foco los últimos años, sobre todo en la parte cultural, en el liderazgo, en las formas de trabajar… Ha habido una evolución muy positiva.

 

¿Hacia dónde ha sido esa evolución?

Hemos puesto el propósito por encima de todo. En Sanofi usamos el poder de la ciencia para mejorar la vida de las personas, y hemos conectado toda la transformación con ese objetivo que, además, es un elemento de vinculación, tanto con nuestros profesionales como con los candidatos. Eso requiere poner foco en los pilares estratégicos, en nuestros productos y servicios, y en nuestros procesos, sobre todo a través de la digitalización, ya que está suponiendo un claro factor de evolución y crecimiento. Sabemos que la tecnología, sobre todo la Inteligencia Artificial, nos está ayudando a ser más eficientes, rápidos y ágiles en todo, desde los ensayos clínicos a la relación con los profesionales sanitarios y los pacientes que tratan, e incide en las formas de trabajar y en cómo estructuramos la mentalidad necesaria para lograrlo.

Somos conscientes de que la transformación no tiene pausas, que es un continuo, y por ello hay que ser capaces de generar una cultura en la que nuestras personas vivan este cambio como algo normal en su día a día, adaptándose continuamente y siendo impulsoras de la misma. Porque la clave es que no sea de arriba a abajo, porque no sería sostenible, sino que debe partir de cada uno de nosotros, que debemos integrar esa nueva forma de trabajar. También somos conscientes de que este cambio supone un esfuerzo, desgasta, por eso valoramos mucho la salud emocional, ser capaces de generar un clima de confianza en el que las personas puedan ser ellas mismas, exponer sus dudas y sus ideas.

 

Y esa evolución continua la llevó hace unos meses a dirigir el departamento de Personas en España y Portugal. ¿Cómo ha sido este cambio?

Me ha hecho mucha ilusión y, al mismo tiempo, me impone mucho respeto. Es un reto nuevo, en un entorno de transformación profunda de la empresa, por lo que es un momento apasionante.

Tengo la oportunidad de apoyar a la compañía en toda esa transformación, asegurar que seguimos en la dirección marcada y que los equipos pongan lo mejor de sí en ese objetivo.

También es un momento de transformación para nuestra propia función. Este año hemos implementado un modelo nuevo de operaciones que impacta en nuestros procesos, porque queríamos demostrar que la evolución cultural que estamos realizando nos afecta a todos.

La transformación es un continuo y hay que ser capaces de generar una cultura en la que nuestras personas vivan este cambio como algo normal en su día a día

¿Como cuáles?

Por ejemplo, la revisión del talento ha dado un giro hacia otro modelo. Este proceso se centra en lo que denominamos impact on. Ya no estamos midiendo la actividad, sino el impacto que tiene cada persona en la consecución de sus objetivos, qué ha hecho para alcanzarlos. Y eso implica un cambio de mentalidad para realmente encontrar los puntos que requieren foco para tener impacto en el propio rol.

 

¿Cómo se han realizado todos estos cambios? ¿Cómo han participado sus profesionales en ellos?

Se han generado muchísimas conversaciones. Hemos creado espacios para dialogar sobre todo lo que conlleva la transformación a todos los niveles. Como decía antes, queremos un clima de confianza en el que se pueda hablar de todo. Queremos que nuestras personas se sientan seguras, y que sepan que queremos que asuman riesgos, controlados, claro. Este es un sector muy regulado, y eso puede hacer que perdamos oportunidades por seguir la norma punto por punto. Así que queremos ser más flexibles, que el error sea parte del proceso de aprendizaje.

Otra iniciativa en marcha que potencia la participación es que estamos bajando el nivel de decisión en la compañía. No hace falta que todo pase por el comité de dirección, sino que ciertas decisiones pueden ser tomadas por las personas que tienen el conocimiento en esa materia, estén en donde estén en nuestra estructura. Eso nos hace más ágiles y también potencia el empoderamiento de nuestras personas, que en algunos casos pasan de recomendar y analizar a tomar las decisiones en primera persona, por lo cual acompañarlas en este camino también es un trabajo importante. Es un avance más en las formas de trabajar ágiles en toda la organización, incluso en redes comerciales, y sabemos que nuestra gente está acogiendo con mucha ilusión los cambios.

 

Y las nuevas oficinas han sido un paso más en ese camino.

Sí, teníamos que crear el entorno adecuado para fomentar ese tipo de nuevas formas de trabajo. Nos hemos cambiado de ubicación y hemos partido de cero para crear espacios que nos permitieran una mayor y mejor relación entre las personas, con momentos en los que es necesaria la concentración y el silencio, y otros en los que la interrelación con los equipos es vital para los proyectos.

 

Eso también conecta con los nuevos modelos de trabajo. ¿Cuál es el que han puesto en marcha en Sanofi?

Tenemos un modelo basado en la flexibilidad y el empoderamiento, desde unas franjas amplias de entrada y salida y para los horarios de comida a un modelo híbrido de teletrabajo del 50/50.

Nuestra idea no es controlar la presencialidad, sino crear el ambiente adecuado para que cuando las personas vengan a la oficina se relacionen y colaboren entre ellas.

No es importante que vengas un día concreto, sino que te pongas de acuerdo con tu equipo y tu manager para poder potenciar la relación y el trabajo conjunto. Es un modelo que nos funciona muy bien.

 

Todos estos cambios ¿se refl ejan en la imagen que tiene Sanofi en el mercado como buen empleador?

Sí, tenemos una buena imagen como empleador y ahí están varias certifi caciones locales e internacionales que lo demuestran. Además, nuestras encuestas internas también nos aportan información al respecto y la puntuación es muy buena.

Trabajamos mucho sobre el employer branding y contamos con nuestros propios profesionales para ello. Tenemos la figura de los embajadores que nos ayudan a mejorar nuestra imagen, nos ayudan a que haya coherencia entre lo que se vive dentro y lo que proyectamos fuera.

Además, creo que un aspecto clave en esta imagen es el propósito, porque las condiciones laborales y benefi cios son cada vez más similares entre las empresas, por lo que hay que buscar una diferenciación, y el propósito es la nuestra, crea mucho compromiso. Las personas buscan algo más allá del trabajo por el trabajo, quieren contribuir a la sociedad.

 

¿Qué buscan cuando acuden al mercado?

Creo que cada vez más buscamos personas que puedan encajar en lo que sabemos que necesitará Sanofi en el futuro, con las habilidades y la mentalidad que queremos para conseguir los objetivos propuestos. Y que sean capaces de evolucionar, que sean versátiles, que quieran probar cosas nuevas y proponerlas. La clave es la actitud y el potencial, y concienciar a los manager sobre ello.

En muchos casos priorizan el conocimiento sobre el potencial y tenemos que hacerles ver que hay que mirar más allá del momento concreto.

La figura de los embajadores nos ayuda a mejorar nuestra imagen como empleador, contribuye a que haya coherencia entre lo que se vive dentro y lo que proyectamos fuera

Y ¿qué propuesta de valor hacen a los candidatos?

Dependiendo de dónde sea la vacante, sabemos que debemos ofrecer una propuesta de valor que atraiga al candidato en un mercado que es muy competitivo. Por ejemplo, en el hub digital sabemos que es importante ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento, es un talento muy buscado e inquieto y nosotros podemos darles muchas opciones dentro de la compañía. Eso sí, sabemos que es un colectivo de perfi les, en general, más jóvenes y que tienen otras necesidades, por lo que hay que cuidarlos de forma diferente. Escuchar qué quieren realmente y ver qué podemos hacer para crear engagement: desde proporcionar momentos de relación y ocio a mayor flexibilidad horaria dado que pueden estar trabajando con equipos en otros continentes. Asegurarnos de que les acompañamos para que se sientan comprometidos.

 

También han reforzado su apuesta por la diversidad…

Sí, siempre la hemos tenido, pero ahora está más estructurada, con una estrategia muy bien formulada, con mucho foco por parte de los líderes, y queremos que todos los empleados se puedan sentir implicados. Por ejemplo, tenemos los Employee Resource Groups, grupos que trabajan en iniciativas, como las relacionadas con los cinco pilares: genero, cultura, generación, orientación sexual y capacidad. Queremos crear un entorno en el que la persona se sienta totalmente incluida, es una sola, no una en su vida privada y otra en la vida profesional. Y estos grupos, formados por voluntarios y con un sponsor que apoya y visibiliza su trabajo, van elaborando diferentes proyectos tanto a nivel interno como externo, compartiendo actividades con otras compañías o entidades.

Esto se aplica a nivel de país y también a nivel global, los grupos locales pueden contactar y aprender de las iniciativas de otras filiales que el grupo global comparte, avanzando cada vez más en este camino. Y nos hemos dado cuenta de que no es necesario buscar gurús o expertos que vengan a concienciar sobre la importancia de la diversidad, sino que nuestros propios compañeros son quienes más nos impactan y conciencian. Por ejemplo, en capacidad hemos puesto en marcha una serie testimoniales para compartir historias internas de personas de Sanofi que tienen algún tipo de discapacidad, hemos visto cómo influye esa discapacidad en su vida profesional y cómo podemos ayudarlas. Y eso ha eliminado tabúes, hemos comprobado que se puede hablar de todo y así normalizar esa situación. Nos ha servido para mirar de otra forma, ser más creativos e innovadores, y saber que la diversidad nos enriquece.

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Desde cerca

¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria?

Que sea cual sea tu situación, siempre hay solución y la actitud con la que la afrontes es lo que cambia el resultado.

 

¿Cuál es el mejor consejo que le han dado?

La importancia de ser agradecida, a veces olvidamos poner en valor todo lo que tenemos.

 

Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería?

A cocinar.

 

Tres adjetivos que la definan.

Positiva, resiliente y resolutiva.

 

¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos?

Aquellos con una cultura muy diferente a donde vivo. Me gusta el contraste, porque te abre la mente.

 

¿Cómo le gusta desconectar?

Necesito la naturaleza para desconectar, espacios abiertos.

 

¿Quién cocina en su casa?

Yo solo preparo comida de subsistencia…

 

¿Qué le hace reír?

Las anécdotas que surgen cuando estás con amigos y compañeros.

 

¿Cuál es su serie o película favorita?

“Intocables”, una película francesa de 2011.

 

¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad?

Paz interior.

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