LO MÁS LEÍDO DE LA SEMANA

noticias

NOTICIAS

21/04/2015 “La gestión de Compensación y Beneficios: desafío de RRHH” fue el título del Desayuno con Talento celebrado el 24 de marzo en el hotel Ritz de Madrid. Alrededor de la mesa se sentaron directivos de Recursos Humanos de Mediaset, Grupo DIA, Orange, Endesa, Steelcase, Delaware, Accor Hoteles y PSA Citroën, quienes invitados por Equipos&Talento y Nationale-Nederlanden, nos contaron los entresijos de sus políticas en este ámbito y nos dieron las claves para que estas herramientas se conviertan en elementos de motivación y retención de sus profesionales.

En los últimos años se ha producido un cambio importante en las políticas de compensación y beneficios de la mayoría de las organizaciones. La situación económica ha obligado a repensar estos instrumentos, ya no sólo redefiniendo quiénes pueden ser sus beneficiarios sino cuáles son sus condiciones y cómo deben aplicarse. Así, de estar “limitados” y “obligados” por los convenios sectoriales, los responsables de estas áreas en las compañías han pasado a tener una mayor libertad de actuación. Los propios sindicatos han entendido que del llamado ‘café para todos’, que era habitual en muchas empresas, se ha pasado a compensar sólo a aquellos profesionales cuyo desempeño es merecedor de ello.

Luis Expósito, director de RRHH de Mediaset España, nos explicó que en su compañía la crisis ha suspendido el devengo de antigüedad y se han congelado los salarios y los convenios, que eran la piedra angular de la negociación con los sindicatos, se han podido flexibilizar para poder implantar un nuevo modelo más flexible,  on una parte importante relacionada con el variable vinculado a los resultados de la compañía y también con el desempeño individual”. En este sentido, Fernando Barrientos, director de RRHH Corporativos de Grupo DIA, coincidió en que en su caso, aunque siguen con un convenio único, la tendencia es a la “variabilización de los incrementos, quitando peso al Índice de Precios al Consumo (IPC), logrando que se pueda retribuir en función del desempeño y la productividad y no de la antigüedad”. “Queremos que funcione una cultura meritocrática en relación a la compensación”, aseguró Barrientos.

En el mismo barco están en Endesa. Su responsable de Compensación, Luisa Villegas, relató que en su compañía también han congelado los incrementos salariales por antigüedad y la partida presupuestaria se está destinando a premiar a quien tiene un mejor desempeño. También David Martín, director de RRHH de Steelcase, aseguró que tras una ardua negociación con los sindicatos han logrado implantar un sistema retributivo que premia la flexibilidad y la productividad” y Fernando Morán, responsable de Compensación de Orange, manifestó que en esta operadora de telefonía, que renegoció el año pasado su convenio colectivo, han ligado la retribución variable “a los beneficios financieros de la propia compañía”.

Un caso diferente es el de Hoteles Accor. Su director de RRHH, Miguel Zancajo, explicó que el personal de base de sus establecimientos está regido por el convenio sectorial en cada provincia, y que en 2010 se estipuló un bono variable al 100% de la plantilla que aún no lo tenía, del que un 5% está ligado al Ebitda de la compañía en España y el porcentaje ha evolucionado hasta ahora para estar ligado al resultado de cada hotel y a los índices de calidad del servicio al cliente.

Por su parte, Manuel Zaera, director de RRHH de National-Nederlanden, afirmó que en su compañía están extendiendo la retribución variable en función, entre otros criterios, del desempeño a todos los profesionales, y están haciendo “un gran hincapié en comunicar este proceso de forma completamente transparente a cada empleado”, algo que consideran que favorece e incrementa el compromiso. Esta, de facto, eliminación del ‘café para todos’ es un proceso difícil y que cuesta imponer en organizaciones en las que llevaba implantado desde hace muchos años. En este sentido, Miguel Zancajo, de Accor, resaltaba que es un problema que, en muchos casos, se centra en la figura de los managers, que deben pasar de repartir un presupuesto determinado entre todos los miembros de su equipo a seleccionar a las personas cuya productividad y actitud las hacen merecedoras de estos bonus, algo ya difícil de por sí y que les obliga a afrontar el malestar del resto de los profesionales no seleccionados.

Aquí Raúl Llorente, director de RRHH de Delaware, explicó que en su compañía la compensación siempre ha estado ligada al desempeño, y en ella los managers son clave, ya que son la figura que debe representar la máxima que dice que “Recursos Humanos somos todos”. El caso de PSA Citroën es un ejemplo de este proceso. Rocío López, su directora de RRHH, expuso su caso describiendo el sector automovilístico como un sector históricamente rígido que se ha visto obligado a flexibilizarse. Es un sector que se ha caracterizado por ser intensivo en mano de obra poco cualificada (en fabricación) y que ha tenido que reconvertirse para no desaparecer. Las empresas, de la mano de los sindicatos, han tenido que evolucionar y flexibilizar sus modelos de trabajo para lograr mantener el máximo número de puestos de trabajo que fuese posible y se ha hecho de manera ejemplar, en opinión de López. Para ella, “la crisis ha ayudado a cambiar las mentalidades y aceptar sistemas nuevos, y ha forzado a los managers de personas a ser más selectivos a la hora de elegir a quién recompensan”.

Esta situación ha reforzado el papel de los managers como gestores de personas y líderes de equipos, sobre todo en compañías en las que los empleados estaban acostumbrados a que la empresa ofrecía muchos beneficios que, en ocasiones, no se valoran como tales. Luisa Villegas, de Endesa, coincidió en que el cambio ha dirigido los sistemas de retribución hacia la compensación total, poniendo el foco en la compensación emocional de los profesionales, tan o más importante que la dineraria. Y esta compensación emocional es muy diferente dependiendo de a quién vaya dirigida, comentó, refiriéndose a las diversas generaciones que conviven actualmente en las organizaciones, cuyas necesidades y prioridades son muy diferentes.

Miguel Zancajo, de Accor, destacó la importancia de poder compensar a la carta, afirmando que el gran reto de Recursos Humanos es poder “personalizar la compensación de cada empleado, identificando colectivos para saber qué palancas de motivación tienen para poder ofrecer productos a la medida de sus necesidades”. Afirmaciones que Raúl Llorente, de Delaware, matizó diciendo que debe ser una compensación a la carta, pero que contenga “medidas que puedan abarcar al 100% de la compañía”, aunque coincidió con Zancajo en que es clave dar autonomía, explicando desde RRHH cuál es la cultura de la empresa y cuáles son sus políticas y después dejando hacer, ya que la confianza es un factor imprescindible. Y fue David Martín, de Steelcase, quien declaró que en los próximos años comprobaremos el buen hacer de los departamentos de Recursos Humanos midiendo la credibilidad y la confianza que han conseguido sus profesionales.

 PROVEEDORES DE RRHH

• Consultoras de Recursos Humanos y de Formación

• Consultoría y Selección

• Executive Search

• Outplacement

• Empresas de Trabajo Temporal

• Outsourcing

• Software de RRHH

• Formación: Escuelas de negocio / Universidades

• Elearning

• Coaching

• Outdoor Training

• Formación en Idiomas

• Fuerzas de venta

• Salud Laboral

• Retribución Flexible

• Relocation

• Convenciones

• Renting

• Desarrollo Organizacional

• Herramientas de RRHH

• Wellness Corporate

• Control Horario

• Regalos y Recompensas