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El 90% de las empresas podrían aumentar sus ventas si mejoran sus planes de incentivos

Los planes de incentivos comerciales están 'desaprovechados' según PeopleMatters

 
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13/09/2017 Obsoletos, poco transparentes, no adaptados para retener a los mejores comerciales y con un tope que limita la ganancia. Estos son los principales errores que comenten un 90% de los planes de incentivos para comerciales, según los datos de PeopleMatters, consultora especializada en gestión de personas.

Un 90% de las empresas españolas trabajan con planes de incentivos comerciales obsoletos. Así lo asegura la consultora PeopleMatters que, a su vez, describe a estos planes como una de las herramientas de gestión más potentes y eficaces de las que dispone la dirección para alcanzar los resultados de negocio esperados.

En este sentido, Susana Marcos, socia de PeopleMatters, explica que “la compensación de la fuerza de ventas tiene un efecto profundo e inmediato, pero es difícil de diseñar, de mantener al día y de administrar con eficacia".

Según Marcos, "los planes se quedan obsoletos, pierden su alineamiento estratégico con toda facilidad y, por lo general, se van transformando en un entramado de medidas e indicadores tan complejo que va perdiendo todo su potencial".

No obstante, la experta asegura también que estamos en un momento idóneo para "revisar o rediseñar" este tipo de planes en todas aquellas compañías que "quieran aprovechar el inicio del cambio de ciclo económico”. Para ello, desde la consultora han dado las claves para diseñar una buena política de retribución comercial.

  • ¿Quién debe diseñarla? 

"Es necesario entender el negocio y el comportamiento humano y tener una sólida base técnica de conocimiento en materia de retribución", señalan. "Lo ideal es que el diseño parta de un equipo de trabajo multidisciplinar (comercial, recursos humanos, finanzas, marketing, operaciones) capitaneado por un experto en materia de retribución de comerciales".

  • ¿A quiénes debe englobar?

"No es buena idea reconocer mediante incentivos de venta a todos los miembros del Departamento Comercial -advierten- sólo a las personas que intervienen activamente en el punto de persuasión" como los gerentes de cuenta, representantes, gestores de canal, televentas, etc.

  • ¿Cuántos planes se debe diseñar?

Los programas deben responder al contenido y responsabilidades de los puestos comerciales, de manera que -según PeopleMatters- "cada uno debería tener su propio plan, con su propio conjunto de medidas de desempeño únicas y específicas en función de sus responsabilidades etc."

  • ¿Qué debe incluir? 

Según la consultora deben tener indicadores de desempeño que refuercen las ventas, aunque con no más de tres medidas claras y cuantificables y que sean un reflejo claro e inmediato de lo que los comerciales pueden verdaderamente influir; o indicadores de actividad como el 'número de visitas a clientes realizadas'.

Asimismo, deben incluir calendarios de pago cortos, aunque cada tres/seis meses es lo recomendable; objetivos o cuotas de venta; y reglas para identificar al autor “oficial” de una venta.

Finalmente, la relación entre los niveles de resultado y el incentivo correspondiente debería definirse de forma que, a igual dificultad de consecución, igual oportunidad de ganar el variable. "Si las zonas son muy diferentes o con distintas posibilidades, un enfoque de porcentaje de consecución como base para el cálculo será más apropiado que medir objetivos de venta en cifras absolutas", señalan a este respecto.

  • ¿Cómo se decide la cuantía?

"El incentivo debe ser competitivo", aseguran desde PeopleMatters. Los mejores comerciales están siempre en la mira de empresas dispuestas a pagar por ellos. "Disponer de encuestas salariales fiables especializadas en este tipo de puesto es siempre una ayuda inestimable", explican.

Asimismo, apuntan a que el mix salarial debe estar adaptado a las características de la venta. "La proporción entre fijo y variable se inclinará en uno u otro sentido en la medida en que el puesto tenga más o menos capacidad de influencia sobre la decisión de compra de un cliente: cuanto mayor sea ésta, mayor deberá ser la proporción de incentivo posible", señalan al tiempo que advierten que "una proporción 50/50 (fijo/incentivo) supone un diseño de incentivo “agresivo” y una proporción 90/10 está más pensada para puestos con baja influencia real".

Por ello, el plan de incentivos debe permitir que se siga ganando incentivo si el desempeño es excelente. "Que el 10% superior de los comerciales pueda llegar a duplicar y hasta triplicar el incentivo de los considerados “normales”, es una práctica muy eficaz para reforzar los rendimientos excepcionales", concluyen.

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