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El líder debe tener la competencia de la gestión intergeneracional en su ADN

El Observatorio Generación y Talento presenta el 1º estudio en España sobre liderazgo intergeneracional

 
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17/05/2018 Conocer cómo varían los comportamientos directivos de los managers según su generación y cuál es la percepción que tienen sus colaboradores frente a ellos -de acuerdo con su propia realidad generacional-, es el objetivo del estudio 'Liderazgo Intergeneracional', realizado por el Observatorio Generación y Talento, en colaboración con su socio académico la Universidad Europea y con el apoyo de Tatum como partner técnico y metodológico.

La finalidad del estudio del Observatorio Generación y Talento ha sido la de obtener un criterio solvente de cómo desarrollar líderes que gestionen equipos intergeneracionales adecuadamente, para que sus valores y comportamientos impacten de forma positiva en el talento, compromiso y retención de sus personas y, por ende, en sus organizaciones.

Un asunto que adquiere especial relevancia en el mundo actual, donde las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos: la 'Generación Tradicionalista', los 'Baby Boomers', la 'Generación X', los Millennials y los Centennials o la 'Generación Z'.

"Esta nueva realidad socio laboral invita a pensar fórmulas más eficientes para gestionar equipos, sobre todo, si consideramos que en las organizaciones tenemos actualmente conviviendo hasta cinco generaciones al mismo tiempo y a veces, en el mismo espacio", señala Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento. "Algo que debe marcar la diferencia entre un jefe y otro es cómo generar valor en sus personas y cómo eso se traduce en una mayor motivación e implicación", añade.

Hacia el liderazgo intergeneracional

Para saber cómo desarrollar el liderazgo en favor de la gestión eficaz de equipos intergeneracionales, el estudio ha analizado cuál sería el líder ideal desde la perspectiva de sus colaboradores. Según lo que han expresado, de manera espontánea y con pleno consenso, sus atributos y características son "una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora". También resaltan aquellas cualidades de carácter emocional, como "humano, inspirador o cercano".

Sobre esa base, Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación y Talento, comenta que el estilo de liderazgo intergeneracional debe tener rasgos de liderazgo transformacional y colaborativo, tal como arroja la investigación. "Debe contribuir activamente en favor de promover el cambio y adaptarse a los nuevos requerimientos organizativos y potenciar la implicación de todos los miembros del equipo, a través de la escucha activa con capacidad de desarrollar el talento y el compromiso de todos los empleados.

Visión de 360 grados del líder según su generación

Para comprender en qué punto de desarrollo se encuentran los gestores de personas, según su generación con relación al liderazgo intergeneracional, el análisis se ha fundado en "el autoconocimiento desde una perspectiva holística". En este sentido, managers, empleados y profesionales de Recursos Humanos han ido contando, a través de distintos workshops y grupos de discusión, sus prácticas y sus percepciones a partir de su realidad y conocimiento, lo que ha dado una visión muy clara del liderazgo que desarrolla cada una de las generaciones de manager. 

Además, con la visión de los profesionales de Recursos Humanos, se definió las más relevantes iniciativas hacia su desarrollo. "Las más prioritarias ponen foco en la gestión de la diversidad generacional e inteligencia emocional", comenta Angeles Alcázar.

El estudio analiza, por tanto, cómo ejercen su liderazgo en relación con diez comportamientos directivos establecidos en la metodología de Tatum, elegidos por su nivel de impacto en el compromiso de los colaboradores. Estos son: valores; rol de equipo; trabajo en equipo; consecución de objetivos; comunicación eficaz; disfrute; formación; oportunidades de desarrollo; reconocimiento; y finalmente conciliación.

En base a estos diez comportamientos directivos se realizó un barómetro clasificado en niveles alto, intermedio y bajo, lo que exhibió sus principales fortalezas y áreas de mejora al respecto. Las principales para la 'Generación Tradicionalista' son sus valores corporativos, su alto nivel de implicación con sus organizaciones, su gran conocimiento, y sobre todo su capacidad para la gestión de equipos y la resolución de conflictos.

Los 'Baby Boomers', por su parte, tienen un conocimiento profundo de la estrategia de sus organizaciones, saber definir perfectamente los objetivos de sus equipos y potencian y desarrollan el talento de sus colaborados.

Asimismo, la "Generación X", son managers cercanos y empáticos con todas las generaciones, de manera natural ejercen un liderazgo colaborativo, basado en la escucha activa orientado a la persona.

Y la "Generación Y" se caracteriza por promocionar el feedback positivo y continuado, consideran importante reconocer y visibilizan el trabajo bien de sus colaboradores, disfrutar los éxitos con celebraciones informales y potenciar el flexiblework.

Tras éste análisis, se diseñó una hoja de ruta de cómo desarrollar el liderazgo intergeneracional en cada generación de managers según el nivel de desarrollo directivo establecido en el análisis. Los programas que se consideraron como más prioritarios para avanzar en sus respectivas áreas de mejoras son, para la" Generación Tradicionalista', trabajar hacia el tránsito de un liderazgo jerárquico a uno colaborativo, haciendo hincapié en las ventajas la diversidad y la igualdad de oportunidades como criterios de éxito en las organizaciones.

En relación con los 'Baby Boomers,' implementar programas de inteligencia emocional para minimizar los efectos de su falta de flexibilidad ante los cambios y desarrollo de los nuevos retos organizacionales. Para los pertenecientes a la 'Generación X', articular programas para la gestión de conflictos ya que, su gran dimensión humana en ocasiones les penaliza y no saben ejercer de jefes en situaciones críticas.

Y, finalmente, para la "Generación Y", establecer programas de sensibilización y gestión de colaboradores más seniors en favor de incorporarlos a los equipos y programas de la buena gestión del flexible work para que no impacte negativamente en la conciliación de sus colaboradores. (ver tabla 2). 

A partir de la constatación del carácter diferencial de los estilos de dirección de cada generación de managers, y la comprensión de los atributos que debería tener el líder ideal, el informe finaliza estableciendo una nueva competencia organizacional, denominada Liderazgo Intergeneracional. 

"Esta nueva competencia se ha definido como un instrumento útil y tangible para que cualquier empresa pueda avanzar en el análisis y desarrollo de su liderazgo intergeneracional", comenta Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación y Talento. "Además -prosigue tenemos claro que este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas tengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconómico de sus organizaciones".

Tras la presentación del estudio -a cargo Cascante y de Fátima Gómez y Rocío Moldes, profesoras e investigadoras de la Universidad Europea- durante el el evento 'Generation Wars 2', organizado por el Observatorio Generación y Talento, en la sede de Repsol, en Madrid, tuvo lugar un debate entre líderes generacionales y expertos en RRHH que compartieron reflexiones sobre cómo desarrollan los comportamientos directivos cada generación de managers y cómo desarrollar su liderazgo intergeneracional.

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