¿Cuáles son las principales razones por las que su compañía quiere atraer el talento?

Yo creo que todas las organizaciones tienen la necesidad de atraer el talento a su empresa para hacer las cosas bien y mejorar el negocio. Ese también es nuestro caso, lo que significa contar con personas que vienen a sumar, que proporcionan respuestas adecuadas y que siempre aportan un valor añadido.

Todas las organizaciones tienen la necesidad de atraer el talento a su empresa para hacer las cosas bien

Pero, ¿cómo se puede identificar ese talento?

Siempre he dicho que el talento se identifica escuchándole y caminando con él; es decir, no es posible conocer a una persona y, de primeras, saber si tiene talento o no. Eso no se ve ni en un día, ni en una entrevista. Necesitas convivir con él, saber qué ganas tiene de ser desarrollado y de aportar a la organización. Y no todo el talento sirve para el mismo tipo de compañías, ni al revés. Hay que encontrar el más adecuado para cada posición y organización.

Hay que encontrar el talento más adecuado para cada posición y organización

Además, partimos de la base de que todo el mundo en la organización tiene talento. Por eso hay que mirar y escuchar. Y más cuando se es un líder con un equipo a su cargo, el cual debe identificarlo y gestionarlo. Eso para mí es uno de los aspectos más difíciles que hay, porque al fin y al cabo en frente tienes a otro ser humano. Es preciso, por tanto, poner voz al talento, y dedicarle horas para saber cómo es, por qué lo tienes, dónde lo pones, dónde esa persona va a cubrir realmente sus expectativas y sus necesidades…

Entonces, ¿cómo son los procesos de selección que ponen en marcha para detectar ese talento?

Son, sin duda, muy cercanos. No hacemos procesos complejos y siempre buscamos a la persona concreta en la posición específica. Además, nos basamos mucho en las entrevistas contrastadas. El mismo candidato habla con diferentes responsables de la compañía, y después todos juntos ponemos en común nuestras impresiones al respecto.

No hacemos procesos complejos y siempre buscamos a la persona concreta en la posición específica

Ahora bien, en todos los casos tenemos que tener claro qué es lo que estamos buscando exactamente. Ten en cuenta que somos una empresa de ingeniería, por lo que aquí el 80% son titulados superiores, y el 70%, ingenieros. Hay que saber para qué buscamos un determinado perfil, porque al final es preciso alinear bien el tipo de talento que se busca con la posición que se quiere cubrir, porque si no es así, se cometerán grandes fracasos.

Somos una empresa de ingeniería, por lo que aquí el 80% son titulados superiores y el 70%, ingenieros

¿Cómo se lleva a cabo esa selección?

Trabajando todos de la mano. Recursos Humanos puede arrancar el proceso, pero se necesita la ayuda del resto de departamentos. Nosotros no somos un área estanca y no hacemos nada sin toda la organización. De hecho, pusimos en marcha un proceso de gestión del talento completo, de principio a fin. Y lo diré siempre: si no es por los demás departamentos, todavía seguiría pensando cómo hacerlo. En los procesos de selección intervienen el que será el jefe directo del candidato, el director del área y nuestra Dirección con una o dos personas. En concreto, desde Recursos Humanos aportamos nuestra visión, tratamos de dar objetividad a todo el proceso y poner las herramientas en común.

Recursos Humanos puede arrancar el proceso de selección, pero necesita la ayuda del resto de departamentos

¿Dónde buscan ese talento?

En todo el mundo. Cada día tenemos una mayor diversidad, con una gran cantidad de nacionalidades. En este proceso, buscamos mucho en las universidades. De hecho, soy una firme convencida de la figura del becario. Es más, aquí el 80% de los que entran con esa condición continúan en la compañía después. Básicamente, permanecen con nosotros durante un año, tiempo suficiente para comprobar si cumplen los requisitos que necesitamos. Y desde el primer día que entran por la puerta se les trata como un empleado más. Incluso, ellos mismos nos acompañan a los foros de empleo a contar sus experiencias. La prueba más clara es que hace ocho años aquí había siete becarios, y ahora hay cerca de cuarenta.

El 80% de los becarios que entran en la compañía continúan después

Y una vez dentro de la compañía, ¿es posible cambiar de posición fácilmente?

Sí, sin duda. Fomentamos la movilidad horizontal, vertical y transversal. Es posible cambiar de puesto dentro del mismo departamento, pasar de un área a otra, e incluso moverse internacionalmente. Por ejemplo, nuestro anterior CEO es ahora el máximo responsable de América. Tanto es así que tenemos profesionales españoles en Tailandia o México, por citar dos destinos alejados de aquí. Desde mi punto de vista, se trata de un escenario estupendo para el talento que entiende el mundo como un lugar que se le queda pequeño. A esto se suma, además, que actualmente los proyectos de ingeniería más grandes no se encuentran en España, sino que el 99% de ellos son internacionales.

Fomentamos la movilidad horizontal, vertical y transversal

¿Cuál es su modelo perfecto de gestión del talento?

Para mí se sustenta en tener identificadas las posiciones de una organización, y tener claro cómo evaluar a las personas dentro de esos puestos. Ahí está la clave del éxito: saber que tienes los profesionales adecuados en el sitio correcto. Y eso es lo que hemos hecho nosotros. Nuestro modelo se basa, sobre todo, en tener identificados los puestos de trabajo, contar con un mapa de posiciones para toda la plantilla, y saber cómo se pueden mover de una a otra. A partir de ahí, existen planes de desarrollo para cada empleado personal y vinculado a cada posición.

La clave del éxito está en saber que tienes los profesionales adecuados en el sitio correcto

Todo ello, además, se intenta consensuar con el jefe directo en la entrevista de evaluación a través del diálogo y la comunicación. Y es que, como decía antes, siempre tratamos de escuchar al talento. Eso también nos va a permitir que la gente se implique más con el modelo, porque verá resultados positivos, y que sirve para algo más allá de que les suban el sueldo o no. De hecho, un sistema de gestión del talento vinculado únicamente a la retribución hace que se quiera ganar más, pero se pierde la perspectiva sobre la carrera profesional.

Un sistema de gestión del talento vinculado sólo a la retribución hace que se pierde la perspectiva sobre la carrera profesional

Y dentro de las personas con talento, ¿tienen algún programa para detectar altos potenciales?

Ahí hay que tener cuidado con lo que se quiere decir. El alto potencial, ¿es el alto directivo o estamos identificando gente con unas capacidades altas independientemente de que lleguen a líderes en la organización o no? Si lo ves desde un punto de vista de ingeniería, hay gente brillante técnicamente, pero a la que no se le puede hablar de temas de gestión.

Hay gente que es brillante técnicamente, pero a la que no se le puede hablar de temas de gestión

Precisamente, para identificar estos altos potenciales hace cuatro años arrancamos un programa denominado High Performance Center, que se inició con una promoción de 16 personas por las que pensábamos que pasaría el futuro de la organización, o que estando en cuestiones de liderazgo o gestión de personas, teníamos que ayudarles a hacerlo mejor todavía. La primera promoción ha estado cuatro años en programas distintos de formación, y ahora siguen como mentores y participando en la segunda. Durante ese tiempo, han recibido un aprendizaje muy práctico y muy hecho a la medida de cada uno de ellos. Al final, hemos constatado cómo han ido creciendo y desarrollando su talento durante todos estos años, y ahora es realmente cuando lo están poniendo en práctica.

Hace cuatro años arrancamos el programa High Performance Center para identificar altos potenciales

¿Qué imagen cree que tiene la empresa como empleador?

Somos una compañía en la que todo ingeniero quiere trabajar, y los que no somos ingenieros estamos encantados de estar aquí. A las personas se las cuida tanto desde el punto de vista emocional como desde el profesional, y ofrecemos además programas de bienestar corporativo y un amplio abanico de beneficios sociales que tratamos de que cubran todas sus necesidades. Si les facilitamos un entorno donde se sienten respetados y cuidados, al final van a ser mucho más receptivos a cualquier cuestión. Por ejemplo, solemos hacer los días en familia en los que nos reunimos todos los empleados con nuestras familias, cuidamos muchísimo la fiesta de Navidad, fomentamos aspectos de la responsabilidad social corporativa, tenemos un equipo de voluntarios que cada año crece… Además, ofrecemos mucha estabilidad: buscamos que la gente quiera quedarse y compartir un reto profesional con nosotros.

A las personas se las cuida tanto desde el punto de vista emocional como desde el profesional, y ofrecemos además programas de bienestar corporativo

¿Todo ello se comunica externamente?

Por filosofía de la organización, no somos muy vendedores de nosotros mismos. Y como tampoco comercializamos un producto o un servicio a un público masivo, sino que desarrollamos plantas petroquímicas de gas o petróleo, quien mejor nos conocen sus nuestros clientes. Eso sí, en los foros de empleo siempre hay colas de recién titulados en ingeniería en nuestro stand para dejarnos su currículum.

Por último, ¿cuáles son sus principales retos?

Las ingenierías hemos ido a la contra con la crisis. Cuando empezó, nosotros estábamos en el máximo de inversiones en este país. Afortunadamente, fuimos de las primeras en darnos cuenta a tiempo de que la inversión más importante iba a ser la internacional; y como tal, en 2011 empezamos a mirar hacia fuera. Y aunque nuestros ciclos económicos no son los que viven la mayoría de los sectores, pues en ingeniería no podemos hablar de desempleo, mi reto sigue siendo detectar el talento y retenerlo como núcleo fundamental de la organización.

Mi reto sigue siendo detectar el talento y retenerlo como núcleo fundamental de la organización

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