Juan Pedro Herrera,
director de RRHH
de Lilly

Todo el mundo dispone de espacio para desarrollarse en Lilly

Juan Pedro Herrera,
director de RRHH
de Lilly

Lilly es una de esas empresas que se esfuerza cada día en consolidar su imagen como empleador. De ahí que, para captar y retener el talento, ofrezca un plan de carrera al empleado basado en la formación, la promoción interna y la movilidad geográfica. El límite lo pone el propio empleado. Descubrimos más acerca del employer branding de la compañía de manos de su director de RRHH, Juan Pedro Herrera.

¿Cuáles son las principales razones por las que Lilly atrae y fideliza el talento?

Solemos buscar talento en Universidades y escuelas de negocios de prestigio, pero también sabemos que el talento está en cualquier parte. ¿Qué ofrecemos nosotros para atraer? Fundamentalmente, una cierta coherencia: en estos momentos hay que demostrar valores. La planificación, la visión a medio y largo plazo, los 140 años de historia… Es un poso que va quedando desde el punto de vista cultural, y es que detrás de cada decisión hay un tamiz basado en la integridad, el respeto por las personas y la excelencia.

Detrás de cada decisión hay un tamiz basado en la integridad, el respeto por las personas y la excelencia

Hay mucha gente que, incluso en los momentos actuales, se plantea con quién quiere trabajar. Asimismo, hay muchos puestos que no se cubren por falta de talento y personas que se plantean la posibilidad de trabajar en determinadas organizaciones donde encajen mejor que en otras. Hay empresas, en ese sentido, que podemos estar a la cabeza.

El tipo de negocio también es importante: en el caso de Lilly, saben que van a participar en un proyecto donde se descubren medicamentos para luchar contra el cáncer, la diabetes o el alzhéimer y eso también atrae. La contribución social es un valor al alza, como lo son las iniciativas de RSC.

Y una vez atraído el talento, ¿qué mecanismos internos tiene la empresa para retenerlo?

Lo primero que cabría resaltar es que en Lilly la promoción interna es una realidad: todo el mundo tiene un espacio en el que desarrollarse y, si uno quiere, podrá formarse y sumar experiencias en distintos puestos y áreas de la compañía. Luego, evidentemente, dependerá de los sacrificios que uno esté dispuesto a hacer, si es mobile o no, etc. Lo que ocurre después, con el tiempo, es que se va creando una lealtad mutua entre empleado y empresa. Luego, hay todo un conjunto de elementos, como los planes de compensación o el Work Familiy Balance, que también influyen.

Nosotros contratamos a gente joven con poca o ninguna experiencia y sabemos que hemos competido, muchas veces, con otras ofertas y, sin ser los que más pagamos, hemos atraído el talento porque todo lo demás tiene cada vez más peso. El perfil de personas que se plantea dónde y con quién quiere trabajar que comentábamos antes contempla el salario como elemento clave, pero no como el primero de la lista.

El candidato que se plantea dónde quiere trabajar contempla el salario como elemento clave, pero no como el primero de la lista

¿Cuál es el perfil del talento de Lilly?

Tiene que ser un talento muy cualificado. En el tema del inglés, por ejemplo, no basta con saberlo hablar, sino que hay que venir con un nivel de C1 o Advanced, muy alto. Nosotros, en España, somos país de referencia para muchas de las áreas de la compañía, como la de Retribución, y tenemos un elevado grado de responsabilidad sobre otros países.

El tema de la movilidad geográfica también es muy importante: estamos presentes en 150 países y, si uno quiere hacer carrera y llegar a Dirección General, puede ejercer parte de su carrera en varios de esos países. Ese es el perfil que demandamos.

¿Se ha visto modificado ese perfil en los últimos años?

Ahora tienen mucha más importancia elementos como la comunicación, el trabajo en equipo, cómo construimos entre todos, la motivación en el trabajo, el engagement… Esa actitud de ganas y positivismo que, a veces, detectas en una entrevista. Todos estos factores que forman parte de la personas y de los que pende, en gran medida, la inteligencia emocional han cobrado mucha importancia.

Ahora tienen mucha más importancia elementos como la comunicación, el trabajo en equipo, cómo construimos entre todos y la motivación

¿Qué canales utilizan para transmitir su imagen como empleador?

Cuando vamos a las universidades o escuelas de negocio siempre ponemos algún vídeo pero, sobre todo, siempre vamos acompañados de alguien de mucho impacto. Yo voy con el presidente de Lilly en España dos o tres veces al año desde hace mucho tiempo. Cuando vamos al IESE (Barcelona), él hace su presentación y, luego, entre él, otra persona y yo respondemos las preguntas de los allí presentes. Eso yo creo que le da prestancia, importancia e interés y provoca que los alumnos llenen el aula y hagan preguntas. Se trata de branding internacional. También lo llevamos a cabo en el Instituto de Empresa, en el INSEAD.

Lo que hacemos del Great Place to Work y las actividades de RSC también son importantes, pero debemos reconocer que no tenemos un presupuesto boyante y debemos dedicar nuestro propio tiempo y recursos personales.

¿Cuáles son los retos en esta materia?

El reto está en la propia retención: afortunadamente, en el sector tenemos una rotación baja. Y será un reto porque vamos a competir, y ahora de verdad, por los mejores talentos y, claro, nosotros jugamos con ese lazo de lealtad y de haberlos contratado jóvenes, lo cual no nos exime de estar ojo avizor y disponer de planes de retención que eviten que se vayan porque otro le ofrezca un 20% más de retribución.

Si no luchamos desde el punto de vista económico debemos hacerlo con unas políticas muy coherentes y previsibles, donde la gente le dé una importancia enorme a la seguridad y a saber qué va a pasar. Nuestras encuestas de clima laboral revelan que la confianza en el manager y el senior manager se sitúa por encima del 90%. Esto para nosotros es crucial porque, en los tiempos que corren, que un 90% de tus empleados afirmen creer que los directivos de la empresa saben adónde van es clave.

Nuestras encuestas de clima laboral revelan que la confianza en el manager y el senior manager se sitúa por encima del 90%

Por lo tanto, la comunicación interna, explicar retos y hacia dónde vamos, etc. constituirán pilares fundamentales, ¿no es así?

Desde hace 24 años, nosotros celebramos coloquios a mano alzada con los empleados de España y la red de Ventas donde surgen muchos temas de debate. La comunicación, el acceso de los empleados a la información y la transparencia son fundamentales.

Celebramos coloquios a mano alzada con los empleados de España y la red de Ventas desde hace 24 años

Sin ir más lejos, nosotros hemos perdido dos patentes –una de ellas muy recientemente- y hemos querido comunicárselo a nuestra gente: les hemos informado de la pérdida económica que representa y de los planes que pensamos poner en marcha a partir de ahora. A los empleados les aporta tranquilidad que, ante una situación difícil, la empresa tenga un plan y quiera compartirlo con ellos. De la misma manera, nosotros también pedimos a nuestros colaboradores que aporten ideas.

Desde que entrara en vigor la cualificación de las plantillas del sector farmacéutico, ¿se han vuelto estas más exigentes y ambiciosas?

Cuando uno contrata gente muy preparada y aglutina una gran cantidad de talento se está poniendo delante un reto enorme. De repente, el director de Investigación se trae a tres colegas que han trabajado nada más y nada menos que con Premios Nobel… Así que sí, el nivel de formación y, por lo tanto, de expectativas de los profesionales del sector es brutal y para nosotros este tipo de candidatos representan un reto en sí mismos.

El nivel de expectativas de los profesionales del sector es brutal y representan un gran reto para nosotros

TAGS: talento | employer branding | formación | desarrollo

Que un 90% de tus empleados afirmen creer que sus directivos saben adónde van es clave

La comunicación, el acceso a la información y la transparencia son fundamentales

ENVIAR ENTREVISTA: