Rafael Martí,
director corporativo de RRHH
de Grupo Logista

El employer branding no solo debe funcionar de puertas hacia fuera

Rafael Martí,
director corporativo de RRHH
de Grupo Logista

Con presencia en España, Francia, Italia, Portugal y Polonia, Grupo Logista cubre alrededor de 300.000 puntos de entrega que permiten el acceso al mercado de productos como derivados del tabaco, conveniencia, recarga electrónica, farmacéuticos, libros, publicaciones y loterías. Toda una diversificación que ha llevado a Grupo Logista a centrar su estrategia de employer branding en la implicación de sus profesionales en el negocio y en la búsqueda de perfiles de liderazgo que les permitan seguir creciendo.

¿Cuáles son los principales valores corporativos de Logista que la compañía quiere transmitir como empleador?

El núcleo de los valores corporativos de Grupo Logista está formado por dos elementos clave en nuestro negocio que son, por un lado, las guías culturales, esto es, la focalización en las personas, la búsqueda de la excelencia, la necesidad absoluta de buscar el cambio y la innovación y la centralización hacia el cliente. Y, por otro, el perfil de liderazgo, donde hablamos del liderazgo por influencia, del emprendimiento, de pensar y actuar global y estratégicamente, y de la atracción y el desarrollo del talento.

Los elementos clave de nuestro negocio son los culturals drivers y los leadership profiles

Con esto como base, en la actualidad, tenemos la necesidad de estar en constante búsqueda de nuevos sistemas y modelos de negocio porque, aunque nacimos siendo una compañía de logística muy relacionada con el mundo del tabaco, somos mucho más diversos de lo que se piensa. De hecho, a día de hoy, estamos centrando nuestra estrategia en ofrecer más valor añadido con nuevos negocios y nuevos servicios a esos 300.000 puntos de venta a los que llegamos con nuestra red de distribución.

Poner el punto de venta en el eje central de nuestro negocio es uno de nuestros principales focos y, por tanto, uno de nuestros principales valores como corporación. Una tarea que no es nada sencilla y que no se consigue si no tenemos unos perfiles de liderazgo actuales y futuros que nos permitan avanzar en ese camino. Por eso, estamos haciendo mucho hincapié en el desarrollo de un modelo de liderazgo específico.

Y, ¿qué características concretas tiene que tener ese perfil de profesionales?

Necesitamos profesionales que lideren con influencia, que demuestren innovación y emprendimiento, que piensen y actúen en global y estratégicamente y que atraigan y desarrollen talento. Se trata de toda una serie de características que formalizamos y lo recogemos en todos nuestros mensajes externos.

Necesitamos profesionales que piensen y actúen en global y estratégicamente

¿De que forma hacen llegar todos esos valores corporativos fuera de la empresa para impulsar su imagen como empleador?

Como bien es sabido, nuestro negocio se basa en el business to business (B2B), es decir, no llegamos al consumidor final y, evidentemente, este tipo de compañías no tiene la misma visibilidad que aquellas que operan directamente con el cliente final. De hecho, la visibilidad suele ser menor. En este sentido, nos hemos dado cuenta de que con todos los retos y los proyectos que tenemos de futuro, necesitamos atraer cada vez a más gente.

Seguimos necesitando perfiles tradicionales en nuestro campo, como son los especialistas, ya que nuestro negocio se sigue basando en la calidad de procesos, de almacenamiento, de distribución, etc. pero ahora, especialmente, buscamos incorporar también a otros perfiles con una visión más global del negocio como managers, gente con capacidad de liderazgo y con habilidades comunicativas. Para ello, tienes que abrirte al mercado y, por este motivo, hemos creado un plan de employer branding en el que se incluye una mayor presencia de la compañía en las escuelas de negocio y en las universidades a través de charlas y programas de postgrado.

En el proyecto Executive Sessions, nuestros directivos analizan casos reales de la compañía para fortalecer su visión estratégica

Además, estamos dando a conocer proyectos y prácticas de Recursos Humanos que hasta ahora eran desconocidas fuera de la empresa y que ahora hemos decidido contar en distintos medios de comunicación. En paralelo, los distintos premios que hemos ido recibiendo en la categoría de Recursos Humanos estos últimos años también nos están ayudando a transmitir nuestra imagen como empleador. Entre ellos, está el Premio Emprendedores & Empleo de Expansión, otorgado gracias a nuestro proyecto ‘Executive Sessions’, donde los managers de la organización, junto con el consejero delegado, analizan casos reales de la compañía para fortalecer su visión estratégica y capacidades de gestión. Y, llevamos tres años seguidos recibiendo el premio Randstad a la mejor empresa para trabajar en el sector logístico en España.

¿Cuáles son, en concreto, esas prácticas de Recursos Humanos que comentaba y que quieren dar a conocer ahora en los medios de comunicación?

El equipo de Recursos Humanos se ha centrado en reflexionar sobre la estrategia de la compañía y su diversificación, el cambio de modelo, la orientación al cliente entendida como punto de venta, etc., y cómo podemos ayudar a la compañía en todos esos cambios. Varios días de trabajo nos llevaron a determinar que teníamos que trabajar más en varios aspectos como reclutamiento interno y externo, planes individuales de carrera… Finalmente, hemos desarrollado una hoja de ruta para llevar a la práctica todos esos aspectos críticos en los que queremos hacer más hincapié.

Debemos trabajar más en aspectos como resourcing, reclutamiento, planes individuales de carrera, etc.

En este sentido, por ejemplo, en la parte de reclutamiento externo, hemos creado toda una estrategia alrededor del employer branding con un programa de postgrado que pusimos en marcha hace dos años en respuesta a nuestra estrategia de crecimiento. Aunque muchas empresas tienen sus programas de postgrado para nuestra compañía es una novedad que este año vamos a volver a repetir, no cuantitativamente porque este año pensamos reclutar a unas 10 personas pero sí cualitativamente, en el sentido en el que queremos ir a las escuelas de más prestigio de nuestra zona de influencia y reclutar a estudiantes que, aunque no tengan mucha experiencia, tengan un perfil académico y de competencias muy sólido. El objetivo es formar a esas personas durante 14 meses a través de las diferentes áreas de la empresa, tales como Gestión de Proyectos, área comercial, Reingeniería de Procesos, base financiera, pensamiento estratégico y habilidades directivas en diferentes países como España, Francia, Portugal, Italia y Polonia.

Hemos creado varios Comités de Desarrollo del Talento para reforzar la parte de resourcing

Por otro lado, estoy convencido de que en Logista hay mucho talento interno que, quizá porque no hemos sido capaces de crear las herramientas o las prácticas adecuadas, aún no ha aflorado todo su potencial. Por este motivo, hemos decidimos crear también lo que hemos denominado Comités de Desarrollo del Talento. Se tratan de reuniones anuales donde el Comité Ejecutivo de cada negocio habla de sus profesionales: discuten sobre sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sobre sus necesidades de desarrollo, sobre los targets de posiciones para los próximos años, sobre las experiencias positivas que necesitan, etc. Toda una serie de aspectos que posteriormente, se remite al Comité Ejecutivo del Grupo donde se analiza lo que necesitan esos profesionales y cómo lo necesitan para poder ofrecérselo.

Esta es una práctica muy importante para nosotros porque supone implicar en las prácticas de gestión del talento a toda la organización, incluso, al propio consejero delegado, quien dedica una parte importante de su tiempo a hablar sobre los profesionales de la compañía. También, destacar que hemos creado un plan de formación corporativo muy potente en base a nuestros valores corporativos y al modelo de liderazgo que persigue la compañía. Hemos puesto a disposición diez acciones de formación muy potentes con profesores de primer nivel de tal forma que en cuatro años cada profesional de Grupo Logista pueda mejorar su propio curriculum.

¿Resulta complicado encontrar ese nuevo perfil de candidatos con una visión más global de negocio?

Como comentaba anteriormente, Grupo Logista es una compañía muy conocida entre los perfiles más especializados como ingenieros pero no tanto entre esos perfiles gerenciales que estamos buscando. Por lo tanto, sí que es verdad que tenemos que elegir bien esos targets para ir siendo más conocidos. No obstante, creo que al final el employer branding es una actividad que se va autoalimentando cuando empiezas a recibir premios y acudes frecuentemente a las escuelas de negocio. Se trata de una estrategia que debe de llevarse a cabo paso a paso y tampoco nos tenemos que obsesionar con ello, tiene que tener un fin en sí mismo. Es decir, hay que tener un objetivo y valorar si la compañía está en el mejor momento en el que tiene que estar para impulsar su imagen o no y a dónde se quiere llegar con ello.

Cabe valorar qué programa de employer branding necesita la compañía

Hay muchas compañías obsesionadas con el employer branding que están en una situación de negocio en el que esa obsesión no se compensa. En nuestro caso, por ejemplo, los esfuerzos que estamos haciendo para llegar a las escuelas de negocios más importantes lo hacemos no solo por acercarnos a futuros candidatos, también por un interés de la compañía en el sentido en el que, por ejemplo, esos estudiantes pueden convertirse dentro de unos años en mis potenciales clientes, fabricantes o proveedores de servicios. Por este motivo, creo que hay que tener un objetivo muy claro y muy concreto cuando se van a llevar a cabo acciones de employer branding y analizar los targets para decidir dónde tengo que intentar hacer más hincapié en mi papel como empleador.

¿Hacen uso de las redes sociales como medio para transmitir su imagen como empleador?

Por ahora no es nuestro foco más inmediato porque para nosotros es más importante generar hábitos internos con cosas sencillas y, cuando tienes las cosas bien atadas, pasar al siguiente nivel. Estamos en un proceso de impulso y desarrollo de nuestra comunicación interna y externa. Por eso, hace dos años decidimos montar una intranet cuyo objetivo era que fuera efectiva, eficaz y que la gente se acostumbrara a utilizarla y estamos en ello. Así que, más que abrir muchos frentes a la vez, preferimos que las cosas que vayamos haciendo vayan generando hábito.

¿Cómo se organiza una empresa multinacional como Logista a la hora de gestionar su estrategia de employer branding a nivel de Grupo?

Para mí la clave del éxito en una empresa multinacional está en repartir las tareas. Una estructura corporativa de Recursos Humanos global lo que tiene que hacer es asegurar que los temas que sean críticos (como los valores culturales o los programas que te aseguran el futuro de los primeros niveles de dirección, entre otros muchos), estén centralizados. Nosotros, de hecho, lo tenemos centralizado y lo que hacemos es trabajarlos en común pero liderarlos desde cada filial de la compañía en cada país y dar soluciones locales a los problemas locales.

Por ejemplo, el programa de postgrado, evidentemente, lo trabajamos en común a nivel de Grupo pero la elección de los targets y los procesos iniciales de selección lo organiza y lo coordina cada país. Así, en Italia, la directora de Recursos Humanos coordina las presentaciones y los procesos del país. En Francia, es igual. Y en España, también. Trabajar los aspectos críticos de la compañía de forma común y centralizada y liderarlos desde cada no es fácil pero intentamos mantener un equilibrio.

¿Qué tipo de estrategias les permiten fidelizar y motivar a los empleados que ya llevan varios años trabajando con ustedes?

En Grupo Logista tenemos varios factores que hacen que la compañía sea atractiva, también, para los profesionales que ya trabajan con nosotros. En primer lugar, nuestros empleados saben que en el mundo de la logística y la distribución somos una compañía líder, que funciona muy bien y es segura, que tiene proyectos claros de crecimiento sobre de la mesa, lo que supone un factor que genera orgullo de pertenencia a nuestros trabajadores. No obstante, más allá de eso, uno de los factores más importantes es que las personas vean que tienen posibilidad de desarrollo profesional dentro de la compañía.

Uno de los factores más importantes es que las personas vean que tienen posibilidad de desarrollo dentro de la compañía

Aunque Grupo Logista nació de la distribución de tabaco, somos una compañía que, con el paso de los años, nos hemos ido adentrando en nuevos modelos de negocio haciendo que, en la actualidad, tengamos una gran infraestructura de distribución no solo de tabaco, sino también de productos farmacéuticos, libros, publicaciones, loterías, etc. Este crecimiento hace que la gente vea a la empresa como una compañía que no está estancada, sino que se está abriendo a nuevos mercados a través de esas nuevas líneas de negocio o bien, abriéndonos a nuevos países. Y se trata de un aspecto que resulta muy atractivo para los profesionales que trabajan con nosotros, especialmente para aquellos que quieran ocupar posiciones de futuro. Sí que es verdad que tenemos que desarrollar nuestra imagen pero el hecho de crear un sentimiento de orgullo de pertenencia entre tus trabajadores tiene un impacto igual o más importante que el hecho de saber cómo atraer talento de fuera. Y es que, el employer branding no solo funciona de puertas afuera sino también, de cara a los profesionales que ya trabajan con nosotros.

TAGS: talento | employer branding | desarrollo

Poner al cliente de punto de venta en el eje central de nuestro negocio es uno de nuestros principales focos

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