Luis Manuel González,
director de RRHH
de Roche Farma

Creamos nuestra propia base de datos del talento presente en el mercado

Luis Manuel González,
director de RRHH
de Roche Farma

Roche Farma basa su propuesta de valor en la diferenciación como empleador. Una diferenciación que parte de la forma de llegar al talento, de desarrollar ese talento y de fidelizarlo, un reto que a su director de RRHH, Luis Manuel González, se le antoja harto difícil una vez que la economía se recupere y el mercado laboral empiece a necesitar nutrirse de profesionales. El desarrollo de competencias y la movilidad funcional o departamental conforman dos de los pluses que la compañía ofrece a sus empleados a la hora de retenerlos consigo.

Roche es una de las empresas mejor valorada para trabajar. ¿Cuáles diría que son las razones por las que Roche sigue atrayendo y fidelizando el talento?

Una de las principales razones es la misión de la compañía dentro del sector salud, que no es otra que desarrollar ahora las soluciones de salud que van a necesitar los pacientes en el futuro. En los últimos años, Roche ha experimentado cierto crecimiento y cuenta con un portfolio de productos amplio y prometedor.

Por supuesto, la actual crisis económica, así como la que vive el país y el sector nos está afectando pero, afortunadamente, durante muchos años hemos crecido muy por encima del mercado y eso nos ha permitido contar con uno de los portfolios más ricos del sector, pese a todo, lo que constituye un elemento de atracción para la gente de la industria. En Roche, asimismo, siempre ha habido una voluntad, una estrategia y una política para hacer de la empresa uno de los mejores lugares para trabajar, y eso supone hacer cosas.

En Roche siempre ha existido la voluntad y estrategia de hacer de la empresa uno de los mejores lugares para trabajar

¿Qué requisitos debe reunir una empresa para convertirse en uno de los mejores lugares para trabajar?

Cuando hablo de este tema, siempre me refiero a un libro, “The war for talent”, publicado en el año 2000 y que afirmaba que las empresas que quieren ser las mejores empresas para trabajar son las que reúnen cinco requisitos, uno de ellos, considerar la gestión del talento como algo estratégico.

El segundo elemento es crear una propuesta de valor para el empleado actual o futuro, lo cual, más allá del salario, contempla las opciones de carrera, el ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo, el propio producto que ofreces al mercado… Hay que crear una propuesta de valor atractiva, no necesariamente pagar más.

El tercer elemento según este libro es buscar el talento externo de forma innovadora: al final todos competimos, con lo que hay que apostar por la diferenciación, y te diferencias por cómo tratas al empleado y por aquello que le ofreces, pero también por cómo lo buscas. Nos hemos ido adaptando a la manera de buscar talento. Cuando era escaso teníamos que luchar por él y pagar más. Utilizamos los programas de referencias, pagando una compensación a nuestros empleados para que nos recomienden a candidatos. También hemos recurrido a las redes sociales.

La estrategia actual de Roche pasa por utilizar las empresas de selección lo menos posible porque intentamos llegar nosotros al talento a través de la red. Además, en vez de ser reactivos en la búsqueda de talentos y esperar a que se dé una necesidad de cubrir una vacante para saber quién está disponible o no, lo que hacemos desde hace dos años es algo parecido a lo que hacen los headhunters: crear nuestra propia base de datos de los talentos presentes en el mercado y contactar con ellos.

Nuestra estrategia actual pasa por intentar llegar nosotros mismos al talento a través de las redes sociales

¿Crear una especie de comunidad Roche, quiere decir?

Sí, crear nuestro talent pool, para lo que usamos la figura del talent scout, una persona dentro de nuestro equipo de reclutamiento, que puede estar incluso dedicada sólo a eso, y que está buscando a gente para conocerla aunque no haya un puesto qué ofrecer. Tú nos conoces y nosotros te conocemos a ti para cuando surja la necesidad.

Utilizamos la figura del talent scout, alguien que se dedica a buscar potenciales empleados aunque ahora no haya puesto alguno que ofrecerle

Todo esto está relacionado con el tercer punto del libro. ¿Y el cuarto?

El cuarto punto es desarrollar talento dentro de la organización. En los últimos años hemos apostado mucho por el talento interno y hemos sido mucho más agresivos que en años precedentes promocionando a gente. Intentamos vencer esa tendencia que tiene la gente a decir que sólo tienen desarrollo cuando tienen promoción. Cada vez hay menos estructuras jerárquicas y menos promociones, e intentamos favorecer que desarrollo no sólo pase por la promoción, ya que desarrollo es también rotación interna, estar en otro tipo de puesto, participar en proyectos, etc.

En el sector farmacéutico existe un empleado muy cualificado y también muy exigente a la hora de dirigir su carrera. Eso debe dificultar el hecho de ofrecer un plan de carrera, ¿no?

Para mí el concepto de plan de carrera ha cambiado desde mis inicios en RR.HH. Yo hablo de plan de desarrollo, no de plan de carrera entendido como una serie de puestos sucesivos que puedes planificar de antemano; decir hoy estoy aquí y dentro de tres años voy a estar allí es algo muy difícil. En RRHH tendemos cada vez menos, afortunadamente, a pintar esos planes de carrera que luego se quedaban en el papel. Preferimos hablar de plan de desarrollo en tanto que la carrera te va a venir dada si tú estás preparado, si tú haces un plan de desarrollo: saber dónde quieres llegar, eso sí, pero sin hacer falta concretarlo en un puesto determinado. Por eso es muy importante que cada empleado asuma la responsabilidad y el liderazgo de su propio plan de desarrollo. Y desde RRHH velamos porque estos planes sean cada vez más personalizados y de mayor calidad.

Desarrollo en un sentido más amplio…

Exacto. Ver qué competencias se necesitan para llegar allí y cómo voy desarrollando esas competencias: si yo estoy preparado, en algún momento esa oportunidad me va a llegar. Por ejemplo, en 2013 y sólo en el área de operaciones comerciales, donde somos algo más de 500 personas, hubo 100 movimientos de personal; un 20% fueron promociones o cambios de puestos transversales.

Roche tiene una particularidad muy específica respecto otras compañías farmacéuticas. Tenemos las operaciones comerciales (visitador médico, product manager, medical advisor), comunes a todas las farmacéuticas y que representa menos de la mitad de la plantilla de Roche Farma y una fábrica en Leganés, con 250 empleados, pero tenemos algo que no tiene nadie: el centro de informática (Pharma Informatics Madrid Site) donde trabajan 300 profesionales en plantilla y 200 empleados de empresas de servicios. Se trata de un gran departamento de IT dentro de Grupo Roche.

Tenemos un centro de informática donde trabajan 300 profesionales en plantilla y 200 subcontratados

Y antes de que se nos quede en el tintero, ¿cuál es el quinto elemento que destaca el libro “The war for talent”?

El quinto punto es diferenciación. Hace 12 años implementamos una metodología rigurosa de diferenciación de empleados aquí en España, no a nivel retributivo o de desempeño, sino como elemento de gestión del talento. 

Los recursos que tiene una empresa para invertir en gestión del talento son limitados, así que haces una curva de diferenciación de empleados para tener bien identificado dónde invertir. Actualmente se organizan sesiones de revisión del talento anuales, donde los managers de un departamento y RR.HH. valoran, durante dos meses, a todos los empleados desde el punto de vista del talento, no del desempeño. Eso implica visión de talento, competencia y potencial.

Valoramos al empleado desde el punto de vista del talento (potencial), no solo del desempeño

¿Cómo han ido atrayendo talento en los últimos años? ¿De qué ritmo de reclutamiento estaríamos hablando, sobre todo en relación a los jóvenes que se incorporan al mercado laboral?

En 2013 gestionamos 300 procesos de selección, buena parte de los cuales son externos. Teniendo en cuenta que tenemos una plantilla de 1.100 empleados, ya tenemos idea del movimiento que eso implica.

En cuanto a jóvenes talentos, hemos cambiado un poco la estrategia de reclutamiento. En los años de crecimiento de Roche, cuando lanzábamos productos y nuevas indicaciones continuamente, necesitábamos profesionales formados que, al día siguiente del lanzamiento, ya estuvieran informando de nuestro producto. Nuestra estrategia era ir a la competencia y contratar de ella a gente ya formada y con experiencia.

Entonces nos dimos cuenta de que nos faltaba cantera, con lo que decidimos desarrollarla internamente, como hacen otras compañías y los buenos equipos de fútbol, y es cuando replanteamos el programa de becarios, presente en la compañía desde hacía tiempo, con un triple objetivo: como cantera de talentos, como apoyo en nuestros proyectos de RSC, ofreciendo el acceso a la empresa transcurridas las prácticas empresariales porque, no olvidemos que, actualmente, el desempleo juvenil representa una de las lacras de nuestro país y Roche, con 100 becarios al año, de los cuales incorpora el 30% a la compañía, no va a resolver ese problema pero aporta su granito de arena.

Nosotros empezamos el nuevo programa de becarios en 2012, con 100 cada año en dos oleadas de 50, y se han incorporado a la compañía el 30%. En el último estudio que hicimos, una vez terminadas las prácticas en Roche, más del 70% de nuestros becarios estaban colocados aquí, en Roche, o en otras compañías.

Un 70% de nuestros becarios acaban colocándose en poco tiempo: un 30% en Roche y un 40% en otras compañías

¿Y qué canales utilizan, como empleador, para llegar a ese talento?

Para nosotros LinkedIn es la herramienta fundamental. Hay una estrategia del Grupo por la que todos nuestros reclutadores tienen licencias profesionales de LinkedIn. Estamos empezando a movernos también en otro tipo de redes sociales como Twitter. También utilizamos portales de empleo como Infojobs o plataformas que no son de Roche, como Pharma Talents, una red de LinkedIn que inició nuestro director general y que, en estos momentos, tiene más de 12.000 seguidores y que va dirigida a la industria farmacéutica.

Pharma Talents, una red de LinkedIn que inició nuestro director general, tiene actualmente más de 12.000 seguidores

¿Cuáles son los próximos retos de la compañía en materia de gestión de la marca como empleador?

Un reto es retener el talento que hemos sido capaces de captar cuando la situación económica era complicada. Ahora, cuando la situación económica empiece a mejorar, debemos ser capaces de retenerlo. Roche acaba de pasar por un ERE que nos dejó una herida que aún debe cicatrizar. Hemos contratado a colaboradores buenos, jóvenes, con retribuciones más bajas que las habituales hace unos años y que van a ser muy apetecibles para otras compañías: o cuidamos muy bien a estos jóvenes o estaremos generando una cantera para el sector, para otros. El reto principal no pasa por atraer el talento, sino por fidelizarlo.

Para atraer, en estos momentos no tenemos grandes proyectos que supongan un salto cualitativo. Lo que sí podría mencionar, por ejemplo, es nuestro programa de becarios o un título propio que acabamos de lanzar y que permite a nuestros becarios formarse en la Universidad San Pablo CEU. Nuestros becarios no hacen prácticas de lunes a viernes, sino de lunes a jueves, y los viernes están en formación, con un programa generalista de formación empresarial que les paga Roche.

Acabamos de lanzar un título propio que permite a nuestros becarios formarse en la Universidad San Pablo CEU

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Al final todos competimos, con lo que hay que apostar por la diferenciación

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