5 maneras para mejorar las relaciones laborales intergeneracionales

08/11/2016 · La evolución del mercado hacia la alta competitividad, la fuerte presencia de los Millennials como fuerza laboral predominante y un cambio en las rutinas de trabajo hacia dinámicas más flexibles tiene una razón de ser: cada vez hay jefes más jóvenes a cargo de una gran organización. Un dato que ha confirmado muchos estudios que han analizados las estructuras jerárquicas y cómo éstas han ido variando en pro del avance, la innovación y la tecnología.

Los altos ejecutivos son más jóvenes que hace unos años. Esta es la realidad que muchos trabajadores pertenecientes a generaciones como los Baby Boom han tenido que enfrentar, tras la irrupción –principalmente- de las nuevas tecnologías que, en su avance y expansión, han relegado las tradicionales fórmulas de producción a un segundo o tercer plano, hasta casi hacerlas desaparecer, según el sector.

Y ¿cómo deben gestionar estos empleados senior tener a un jefe con, quizás, menos experiencia o conocimiento de la empresa? O ¿qué pueden hacer para comprender mejor la forma de trabajar de esos nuevos y jóvenes directivos? Pues Fast Company ha publicado un artículo donde aporta las 5 maneras de manejar estas relaciones:

  1. Priorizar las experiencias por encima de las diferencias de edad. A menudo se vincula a la Generación Y o los Millennials como profesionales con altos conocimientos en tecnología, y se degrada a la Generación X por su “falta” de destreza con estas nuevas herramientas o formas de trabajo. Sin embargo, si se cambia esta perspectiva hacia un enfoque de intercambio de conocimientos, los beneficios empresariales que se pueden obtener van en dos direcciones: medir los riesgos con personas ya experimentadas en el sector y expandir el negocio mediante las nuevas oportunidades que trae la innovación. 

    Los empleados senior pueden no tener conocimientos específicos sobre la nueva industria, pero es probable que tengan un montón de experiencia en tratar con problemas interpersonales y la burocracia. Por ello, el enfoque debe ir dirigido a cómo su pasado y conocimientos puede ayudar a la nueva estructura.

  2. Evitar los pensamientos extremistas. Vincular temas de liderazgo a un rango de edad determinad, y casi siempre superior, o pensar que un puesto corresponde a una franja generacional concreta son pensamientos que limitan las capacidades individuales de las personas. Las habilidades y progresos personales no deben estar definidos por la experiencia que da una edad concreta, sino por aquello que aportan los individuos, en esos puestos para los que han sido asignados

  3. Actualización y mantenerse al día. Todos los trabajadores, sin excepción, deben hacer un trabajo de formación continua. Esto es uno de los aportes que ha traído la tecnología: la necesidad de estar al día en herramientas, habilidades, tendencias laborales, relaciones profesionales etc. Un trabajador senior va a tener unas necesidades que otro empleado joven no tiene, pero eso no significa que ambos deban poner el mismo esfuerzo por seguir el ritmo que ha marcado el nuevo mercado.

  4. Convertirse en mentores. Siguiendo con la línea anterior, puede que haya aspectos de los que los profesionales con más experiencia deban abarcar y aprender de otros más jóvenes, pero esto flujo también puede darse a la inversa. La tendencia de querer guiar y enseñar a los más jóvenes, no sólo es una respuesta natural sino que resulta muy útil incluso si esa persona resulta ser el jefe. Todos los empleados (directivos incluidos) funcionan mejor en entornos abiertos donde la colaboración es bienvenida.

  5. Tener confianza y seguridad. Dar valor a lo que se está aportando a la empresa. Cada reunión a la que se ha asistido, cada proyecto en el que se ha participado y cada decisión que se ha tomado son los factores que han permitido ascender hasta el puesto en el que se encuentra un trabajador, y es muy importante ver esas experiencias como pasos valiosos dentro del viaje profesional, independientemente de que haya personas más jóvenes por encima.

    Las personas, en general, tendemos a centrarnos en los fracasos por encima de los aciertos y, aunque es cierto que hacer un análisis de los fallos cometidos, nos hace avanzar y crecer personalmente, también lo hace el confiar en nuestros criterios en función de nuestros logros alcanzados, fortalezas únicas e impactos positivos.  

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