Cómo alinear los resultados de la empresa con el employee engagement

29/06/2017 · ¿Es posible tener un estilo de liderazgo orientado a los resultados y que, al mismo tiempo, trabaje en el compromiso de los empleados? Muchos expertos consideran que impulsar el employee engagement dentro de un espacio de trabajo que está dirigido a superar las expectativas del negocio, en cuanto a resultados, de forma simultánea es un reto inalcanzable. Sin embargo, un estudio ha demostrado recientemente que un porcentaje pequeño de líderes jóvenes sí logra mantenerlo.

Un estudio llevado a cabo a 60.000 líderes revela que un pequeño porcentaje de los mismos no sólo son capaces de mantener un equilibrio en la obtención de resultados en el negocio y un enfoque que trabaje sobre el employee engagement, sino que lo hacen a través de su propio estilo y al margen de la empresa. En este sentido, sólo el 13% de los líderes encajan en este perfil, lo que supone unos 7.800 profesionales.

Los resultados del estudio, publicado en un artículo de HBR, señala que los líderes jóvenes son los que mejor impulsan un entorno laboral unido, eficaz y divertido. No obstante, serían los menores de 30 años, los que mejor llevarían a cabo ese equilibrio entre la búsqueda de resultados y la obtención de compromiso por parte de sus equipos: cerca de un tercio de ellos lograrían tal cometido.

En contraposición, los líderes en torno a los 40 años, parecen haberse decantado más hacia los resultados a través de un fuerte estilo de liderazgo. A partir de ahí y en adelante, sólo el 10% se enfocaría en lograr ambos objetivos.

¿Por qué? Tal vez las personas más jóvenes dan más valor a las relaciones laborales de lo que las generaciones mayores hacen. De hecho, según los resultados de otras encuestas, el interés de los jóvenes parece estar vinculado a mantener lazos estrechos y amistades personales con sus compañeros de trabajo, mientras que los empleados de más edad son más propensos a distinguir entre ambos mundos -el laboral y el personal- y sienten menos necesidad de confiar en sus habilidades blandas a la hora de inspirar a otros. En este sentido, los profesionales senior confían en que los ‘colegas’ de trabajo se verán influenciadas por su experiencia.

Pero estas diferencias de enfoques no sólo vienen determinadas por la edad, también lo están en función de la posición que ostente la persona. Así, los supervisores son dos veces más propensos a trabajar en este doble objetivo –resultados y engagement- que los altos directivos.

No obstante, el informe sigue distinguiendo en función de la experiencia vital y revela que –dentro de estas posiciones- la edad sigue determinando el enfoque de liderazgo, ya que ambas habilidades disminuyen con la edad. Y no es de extrañar ya que la posición viene determinada en muchas ocasiones por los años de bagaje profesional.

Finalmente, el documento recoge las aptitudes que definen a estos líderes equilibrados como la habilidad de saber comunicar correctamente la estrategia, con una dirección clara, así como la de motivar de las personas dándoles la libertad que necesitan para ser creativas y al tiempo que se establecen metas exigentes. Asimismo, estos líderes tienen una alta integridad e inspiran confianza dado que se muestran preocupados por el desarrollo profesional de su equipo.

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