Los 3 mayores errores en Employer Branding

Si hace unos días hacíamos referencia a esas cifras que todo responsable de recursos humanos debía conocer antes de configurar una estrategia de Employer Branding que se adecuara a los objetivos de la compañía, hoy lo hacemos con los tres errores más comunes que se cometen en dicho proceso y que pueden limitar la capacidad de la organización de atraer al talento.

En concreto, se trata de tres cuestiones que afectan a las percepciones que dicho talento adquiere de una marca, ya sea durante su proceso como aspirante a un puesto de trabajo, como empleado de pleno derecho o cuando está identificado como público objetivo potencial, por sus habilidades, aptitudes o competencias profesionales.

Empezando por esta última fase, algunas empresas olvidan segmentar al talento –sea interno o externo- como lo hace con los clientes potenciales. Esto conlleva a duplicidades e incluso contradicciones en los mensajes que se envían, que pueden ir en varias direcciones, además. Es decir que lo que se cuenta al talento no coincida con lo que se percibe, para bien y mal, dentro del ambiente de trabajo y viceversa.

En este sentido, los expertos recomiendan definir bien los distintos perfiles que, por un lado, la empresa necesita incluir en su organización y, por otro, los perfiles profesionales que ya contiene dentro de la misma para, después, identificar qué propuestas de valor resuenan con fuerza en las diferentes audiencias que te contiene y alinear los mensajes que se emiten en base a ellas.

Un ejemplo de esto sería, por ejemplo, segmentar entre millennials, intermedios y ejecutivos, así como las habilidades deseadas o los centros de talento, especialmente al comienzo del ciclo de vida del empleado. Tras esto, ya en la etapa de contratación, la segmentación interna de la audiencia podría ser entre internos, grandes potenciales, empleados para determinadas áreas de trabajo, etc.

En referencia a los ciclos por los que pasa un trabajador, otro de los errores que comúnmente se cometen está relacionado en concentrar los esfuerzos corporativos en el marketing dentro de los procesos de reclutamiento, olvidándose así de las etapas por las que pasan las personas una vez que ya han sido incorporadas a la organización y se han adaptado a la compañía.

Invertir en la participación continua del empleado con la actividad de la empresa, más allá de las responsabilidades de su puesto de trabajo, conlleva una desvinculación de esa persona con los proyectos de futuro y atractivos que tanto se esmera la compañía por comunicar al talento para atraerlo. Fruto de ello, aparecen cuestiones como la desmotivación laboral que revierte, a su vez, en un incremento de la rotación profesional y un descenso de la productividad.

Finalmente, se tiende a subestimar el poder de la propuesta de valor corporativa para el empleado. Señalan los expertos en la materia que hay que impregnar de los elementos que configuran las EVP cualquier contenido que se cree -incluidas las comunicaciones- ya sean materiales externos o internos.