El intraemprendimiento, o cómo ser emprendedor dentro de la propia empresa

“En el entorno actual, el más grande ya no golpea al más débil, como ha sucedido tradicionalmente, sino que es el más rápido el que acabará ganando al más lento y, cuan-do hablamos del concepto de rapidez, ya no importa el tamaño de la empresa”, asegura Joan Riera, cofundador y CEO de Active Development y profesor de Innovación y Entrepreneurship de ESADE. De este modo, “las grandes empresas se ven obligadas a ganar rapidez y agilidad, adoptando comportamientos propios de las más pequeñas. Hoy en día tener un comportamiento emprendedor es una de las mejores vías para ganar competitividad porque los emprendedores son los más rápidos y flexibles”.

Es en este contexto donde cobra importancia el concepto del intraemprendimiento. Un término acuñado, en 1895, por el investigador Gifford Pinchot que definió a los intraemprendedores como “aquellas personas que son capaces de desarrollar un compor-tamiento emprendedor, bajo el respaldo de la empresa, a través del descubrimiento, evaluación y explotación de nuevas oportunidades de negocio”. Un concepto que, si bien no es nuevo, sí que se trata de un fenómeno aún incipiente en el seno de la empresa española, aunque es un valor al alza. Y es que según el último Índice de Actividad Intraemprendedora (EEA), elaborado el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), hemos pasado del 1,1% en 2015 al 2,7% en 2016. Y aunque esta cifra se sitúa por debajo de la media europea (4,4%), su incremento sitúa a nuestro país por encima de vecinos como Italia (2,1%) o Grecia (1,4%), pero todavía lejos de economías más fuertes como los Países Bajos (7,6%) o el Reino Unido (7%).

“Hoy en día, los ciclos de éxito de las empresas son muy cortos y se necesitan buenas ideas. Ya no basta con que un solo departamento, el de Innovación, asuma esta responsabilidad. La innovación es responsabilidad de todos. Nosotros pensamos ¿por qué no aprovechar el talento interno? Contamos con una gran plantilla, más de 2.000 personas que aportan una mayor diversidad de ideas y puntos de vista para enriquecer las propuestas innovadoras de la empresa”, reflexiona el director de Innovación Disruptiva de Calidad Pascual, Álvaro Bernad.

Beneficios del intraemprendimiento

Según un informe elaborado por el Foro Económico Mundial y el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), “aquellos que innovan dentro de las organizaciones tienden a crear más empleos que los que inician su propio negocio”. Además, el estudio pone de manifiesto que “existe una clara correlación entre la tasa de intraemprendimiento y la competitividad económica: por cada aumento del 2,5% de la tasa de este tipo de emprendimiento, aumenta en un punto la competitividad de un país”.

Así pues, las empresas pueden obtener importantes beneficios económicos ya que fomentar el espíritu intraemprendedor se puede traducir en el desarrollo de nuevos productos y servicios, que se convierten en nuevas fuentes de ingresos, o bien en el desarrollo de nuevas formas de trabajo o mejora de las existentes, que revierten en importantes ahorros de costes.

Tal y como comenta el director Marketing Corporativo de 3M Iberia, Fernando Soria Prados, “el intraemprendimiento consigue que la organización encuentre e implante mejores formas de atender a los clientes, mejores productos o nuevas líneas de productos, lo cual le permite generar mayores ingresos, mayores ahorros, mejor atención al cliente, descubrir nuevos mercados o posibilidades de comercialización… y, en definitiva, una mejor imagen ante sus clientes y consumidores. Así, una organización innovadora que lanza productos constantemente es mejor percibida que una que no cambia jamás y queda finalmente siendo obsoleta”.

En este sentido destaca el proyecto “Ideas de Mejora”, impulsado por SEAT. “Una iniciativa a través de la cual los empleados proponen ideas para innovar y mejorar procesos” y, por tanto, aportar su visión para hacer más eficiente la compañía”, explica Ismael Lara, responsable de Desarrollo de Personas y Estrategia de Recursos Humanos de SEAT. “Todos los programas están basados en un modelo win-win. Desde el punto de vista del negocio se obtienen mejoras relacionadas con el ahorro, patentes y nuevos desarrollos que representan una ventaja competitiva para la empresa. Al mismo tiempo, el empleado recibe el reconocimiento interno y también una parte del beneficio”, explica Ismael Lara.

De este modo, en 2016, la empresa automovilística logró ahorrar casi 13,8 millones de euros gracias a las 13.693 ideas de mejora propuestas por los empleados. Cerca de la mitad de las sugerencias fueron premiadas por su originalidad, capacidad de aplicación o beneficio para la compañía. En total, la compañía repartió casi dos millones de euros en premios entre sus trabajadores.

En la misma línea se sitúan los Premios BYEM, “Busca y Encuentra Mejoras”, con los que Endesa se dirige a los empleados de las unidades de producción de centrales térmicas de carbón, fuel y ciclos combinados. En la cuarta edición, correspondiente a 2017, las ideas de los empleados de generación de Endesa generaron unos ahorros de 16 millones de euros.

En su conjunto, ya se han implantado 84 nuevos proyectos, de un total de 311 ideas presentadas por los empleados; además, 41 están en curso, 168 siguen en fase de estudio y tan solo 15 han sido desestimadas. Con sus aportaciones, los empleados que han participado en la nueva edición del proyecto van a conseguir generar -entre ahorros de costes y mejoras de ingresos- 16 millones de euros anuales y recurrentes en sus centrales térmicas. Y lo que es más significativo: los 16 millones alcanzados, requieren de una inversión media de cerca de un millón de euros (en la mayor parte de las iniciativas se requieren modificaciones de las condiciones del proceso de producción sin necesidad de inversión directa).

El ahorro total conseguido tras la implantación de las mejoras presentadas e implementadas en los tres últimos ejercicios asciende a 37 millones de euros, con una inversión realizada de unos 5 millones de euros.

También han generado importantes ahorros las ideas aportadas por los trabajadores de Audi AG gracias al “Programa Audi Ideas”, que la compañía automovilística desarrolla desde 1994. Concretamente, en 2017 este programa batió todos los records: la implementación de alrededor de las 15.000 sugerencias de mejora realizadas por los trabajadores de la compañía se tradujo en un ahorro de más de 108 millones de euros.

Audi presta especial importancia a la rapidez y la eficiencia de los procesos en la gestión de ideas. De este modo, gracias al “Programa Audi Ideas”, los expertos de los departamentos correspondientes examinan las sugerencias realizadas por los empleados y deciden de forma directa sobre su implementación. Mediante una herramienta online, los trabajadores reciben información sobre el avance del proceso en todo momento, garantizando la máxima transparencia. Una agencia interna acompaña y asesora a los empleados, que reciben incentivos por parte de la compañía por las sugerencias que se implementan, en función del ahorro logrado. “Estimulamos a nuestros empleados para que miren muy de cerca su propia área de trabajo y cuestionen el statu quo, porque la creatividad y la inventiva de todos en Audi son factores cruciales de éxito para nosotros”, declara Joachim Kraege, director de Organización y Consultoría de AUDI AG.

Filosofía innovadora

Para lograr este impacto económico es imprescindible que la organización cuente con una cultura que fomente la innovación. “Y para dar este paso es preciso contar con empleados motivados, con talento y que sepan autoliderarse. Para ello también es importante fomentar una cultura empresarial en la que no haya límites, donde las personas puedan arriesgar y aprender porque para aprender muchas veces hay que equivocarse antes”, comenta Beatriz Vila, directora de Personas de Chiesi España.

Un caso paradigmático lo encontramos en 3M que fue pionera, a nivel mundial, en implantar una estrategia que permite a los empleados disponer de parte de su tiempo de trabajo para abordar proyectos o investigaciones que no necesariamente estén relacionados con su actividad habitual. “Desde los años 90, 3M ha mantenido la famosa ‘regla del 15%’, que consiste en la asignación de ese porcentaje de tiempo libre a cada empleado del área técnica para que pueda desarrollar cualquier idea, aplicación o propuesta que considere novedosa”, comenta el director Marketing Corporativo de 3M Iberia, Fernando Soria Prados.

Pero para que esta fórmula sea exitosa y consiga buenos resultados, el empleado se debe sentir motivado y apoyado en su labor. La empresa debe ofrecer procesos para canalizar de forma adecuada esa creatividad y una estructura sólida para sostener, acompañar y aprovechar el espíritu innovador del trabajador, de tal forma que identifique su trabajo como una oportunidad para crecer personal y profesionalmente.

“Esa autogestión de su tiempo conlleva, asimismo, una gran responsabilidad ya que el programa implica trabajar por objetivos y con dinámicas proactivas. El trabajador recibe independencia y confianza por parte de la empresa y no teme perder su empleo si sus ideas no funcionan, ya que se considera el error como parte del proceso. Además, si esas ideas son consideradas interesantes por la compañía existen programas de apoyo económicos y de recursos para poder llevarlas a cabo. Todos estos programas están regulados y son difundidos a través de los canales de comunicación interna”, explica Fernando Soria Prados.

En la misma línea trabaja Google, que explica su cultura de innovación con “la filosofía 80/20, según la cual los empleados destinan el 80% de su tiempo a hacer tu trabajo y el 20% restante a algo que el empleado elige con el único objetivo de que sea bueno para él, para Google o para la sociedad”, explica el director de Recursos Humanos de Google para España, Portugal y EMEA, Javier Martín.

Esta filosofía que, según Javier Martín, está muy acorde con la mentalidad de los millennials no es nueva, sino que tiene 19 años. “Viene de cuando los fundadores, Larry Page y Sergei Brin, decidieron que las personas tenían que cambiar la sociedad y hacer cosas interesantes”. Además, el directivo Google considera que esta filosofía es la que permite a la compañía tener una rotación prácticamente nula. “Aparte de una buena retribución, la propia filosofía de la compañía y los compañeros de trabajo, tengo el tiempo, los recursos y el environment de la compañía para dedicar el tiempo a probar cosas nuevas y distintas que se salen de lo que hago normalmente”, afirma. Fruto de esta filosofía han nacido proyectos como Gmail, Google Noticias o Google Glass, entre otros.

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