Radiografía del liderazgo intergeneracional

Dentro de la investigación dirigida por el Observatorio Generación & Talento, 31 organizaciones han estado trabajando de manera conjunta para analizar e identificar los comportamientos directivos que facilitan el liderazgo de equipos intergeneracionales; diagnosticar estilos y comportamientos directivos de los managers según su generación, y diseñar una hoja de ruta de cómo desarrollar los comportamientos favorables a la gestión de equipos generacionales.

• Generación Y o Millennials, los líderes más colaborativos

Según el estudio, los RRHH describen a los Millennials como los líderes “más colaborativos”, “orientados a la conciliación y la flexibilidad” y con “más exigencias de creatividad y libertad de acción”. También son “más polivalentes y versátiles”, aunque también les falta “experiencia”, “tienen una escasa visión estratégica a largo plazo” y suelen ser más “impulsivos”, ya que están centrados en el “corto plazo” y les cuesta asumir “posiciones conflictivas”.

Respecto a cómo ven su liderazgo, los managers de la Generación Y señalan que dan feedback positivo en el “ahora”, son partidarios de la flexibilidad horaria, utilizan metodologías ágiles y establecen objetivos de equipo y los comunican en las reuniones (objetivos Smart). Además, dicen tener una visión 360º del área de desarrollo, y utilizan las “success stories” de los proyectos.

• Generación X, los managers más flexibles

Por su parte, los managers de la Generación X tienen “más facilidad en las relaciones interpersonales”, y entienden la necesidad de conciliar. Además, “se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías y al teletrabajo”.

Pese a ello, esta generación también muestra altos niveles de estés derivados de “su ciclo vital” y está más orientada al “logro personal” que a la “gestión de las personas”, según el estudio de Observatorio Generación & Talento.

En cuanto a sus consideraciones personales, la investigación revela que éstos líderes creen que traducen los valores para bajarlos a los equipos, fomentan la auto responsabilidad, usan metodología Smart, hacen visibles los éxitos del grupo, utilizan métodos de comunicación que facilitan el trabajo colaborativo, evitan el presentismo sin valor, y dan reconocimiento personal al colaborador.

• Baby Boomers, los embajadores de marca

Si lo que se busca es alguien que sepa transmitir los valores y cultura de la marca, los líderes Baby Boomers es el perfil idóneo dado que “tienen una visión global y know how de la compañía”, así como una red muy amplia de networking. Asimismo, son buenos mentores, aunque, a menudo, son calificados como “lideres paternalistas”.

En contraposición, éstos profesionales tienen menos competencias tecnológicas, una mayor cultura del “presentismo” y “resistencia al cambio”. Frente a ello, los Baby Boomer afirman que enfatizan las buenas prácticas y las comparten, que promueven la responsabilidad frente al paternalismo e intentan sacar al colaborador de su zona de confort.

Además, consideran que tienen más expertise a la hora de dar feedback, que gestionan a cada persona del equipo conforme a sus fortalezas o debilidades, fomentan la visibilidad en el equipo y en la organización, que practican la escucha activa y que promueven una comunicación transparente.

• Tradicionalistas o Senior, los profesionales más experimentados

Finalmente, los Tradicionalistas o Senior tienen una amplia experiencia y conocimiento de la empresa, también son conocedores de los valores coporativos y de la disciplina empresarial. Su peso en la organización es claro, dado que cuentan con “una red muy amplia de contactos influyentes”, una “alta seguridad derivada de su estatus” y son, según el Observatorio Generación & Talento, “líderes y modelos a seguir”.

Asimismo, entre sus debilidades destacan un estilo de liderazgo “vertical”, con un enfoque “paternalista y jerárquico” y con mayor “resistencia al cambio”. No obstante, su percepción sobre sí mismos difere mucho con la que tiene RRHH, pues consideran que “funcionan como ejemplo de los valores con el equipo y son fieles con la organización”.

También creen que fomentan el trabajo en equipo, analizan el retorno de la experiencia, procuran la capacitación adecuada a la función que desempeña cada colaborador, favorecen el assessment y facilitan una flexibilidad paternalista.