El empleado baja su rendimiento cuando sabe que está monitorizado

01/06/2018 · Jerry Z. Muller, profesor de historia en la Catholic University of America de Washington, D.C. defiende que son cada vez más las empresas, instituciones y entidades sociales que se encuentran influenciadas por un fenómeno al que llama ‘metric fixation’, la cual se sustenta en la creencia de que es posible -y deseable- “reemplazar el juicio profesional -adquirido a través de la experiencia personal y el talento- con indicadores numéricos de desempeño comparativo basados en datos estandarizados”; y que la mejor manera de motivar a las personas dentro de estas organizaciones es mediante la atribución de recompensas a su desempeño medido.

En un artículo publicado por Aeon y del que se ha hecho eco Fast Comany, se destaca cómo la creencia empresarial popular ha dado credibilidad a la idea que las recompensas -monetarias o no- dirigidas a gratificar los resultados monitorizados de los trabajadores, mejora el desempeño laboral. Sin embargo, frente a ello, el profesor Jerry Z. Muller destaca el descenso de rendimiento que dicha medición genera, pues éstas métricas incentivan la competición por encima del convencimiento de trabajar en favor de los objetivos de la organización.

Según el experto, los empleados están más enfocados en ‘ser los mejores’, trabajando por obtener esos resultados que mide la empresa, en lugar de hacerlo estando comprometidos con fines que persigue la misma, lo cual está directamente relacionado con el desarrollo de su sentimiento de pertenecía, que desaparece cuando todo se basa en una mera competición o ‘juego’ de recompensas. “Cuando la recompensa está ligada al rendimiento medido, la fijación métrica solo invita a este tipo de juegos”, afirma Jerry Z. Muller.

Pero no es la única consecuencia negativa que cita el profesor. Entre ellas también está el desplazamiento de objetivos. “Cuando el rendimiento se juzga por unas pocas medidas y hay mucho en juego (mantener el trabajo, obtener un aumento salarial o subir el precio de las acciones en el momento en que se conceden las opciones sobre acciones), las personas se centran en satisfacer esas medidas, a expensas de otros objetivos organizacionales más importantes que no se miden”, alerta.

Otra de los efectos que la monitorización genera es el avance de los objetivos a corto plazo, frente a las consideraciones de largo alcance. “Este problema es endémico para las empresas que cotizan en bolsa, que sacrifican la investigación, el desarrollo a largo plazo y el desarrollo de su personal, a los imperativos percibidos del informe trimestral”, explica Jerry Z. Muller.

Finalmente, el profesor cita una de las teorías de los consultores de gestión en Six Simple Rules, Yves Morieux y Peter Tollman, que revelan cómo, futro de ésta dinámica, “los empleados terminan trabajando más tiempo y más duro en actividades que agregan poco a la productividad real de su organización, al tiempo que minan su entusiasmo”. “Las organizaciones, a menudo, incluyen una serie de reglas, incluso cuando el hecho de cumplir con ellas, ralentiza aún más el funcionamiento de la institución y disminuye su eficiencia”, añade Muller.

Contrariamente a la creencia de sentido común, los intentos de medir la productividad a través de métricas de rendimiento “desalientan la iniciativa, la innovación y la asunción de riesgos”, destaca. “La fuente del problema es que cuando las personas son juzgadas por las métricas de desempeño, se les incentiva a hacer lo que las métricas miden, que siempre será un objetivo establecido”. Pero eso, según el experto, “impide la innovación”, ya que ésta implica hacer algo que aún no está establecido o que ni siquiera se ha probado, es decir, experimentación. “Y la experimentación incluye la posibilidad, y quizás la probabilidad, de fracaso”, señala.

Al mismo tiempo, “recompensar a los individuos por el rendimiento medido disminuye el sentido de propósito común, así como las relaciones sociales que motivan la cooperación y la efectividad”, concluye.

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