Revista digital
TRIBUNA
junio 2014

Cuando la industria se transforma….

Pierre Paradis,
director comercial de ALT Asesores

 
Pierre ParadisUn modelo disruptivo se está introduciendo en los sistemas de gestión de personal y nóminas
Si pudiésemos preguntar a los directivos que estuvieron implicados en las estrategias de Kodak, Nokia, Reseach in Motion (RIM), Saab, Ericsson, Compaq, General Motors, Chrysler, o bien en líneas aéreas tradicionales y las líneas aéreas low cost y otras tantas grandes empresas que sufrieron los efectos en sus mercados de modelos disruptivos, quizás las respuestas tengan mucho en común; “confiados en su posición dominante”, “la falta de atención a las demandas reales de los clientes” o incluso "complacencia en beneficios”.

Un fenómeno que se reproduce constantemente a lo largo de la historia de la industria, en prácticamente todos los sectores.

¡Modelos disruptivos que irrumpen!
En la mayoría de los casos, existe un factor desencadenante que proporciona nuevas posibilidades y crea opciones y alternativas para imponer nuevas reglas del juego en el mercado.
El ciclo de modelos disruptivos, que se cuenta en
menos de un decenio, suele mantener siempre el mismo
patrón:
• Un factor desencadenante (tecnológico, funcional,
organizativo o productivo)

• Una fase de alta expectativa

• Una fase de silencio o de dudas sobre la viable del
modelo entrante

• El inicio del despegue

• La “explosión” u “adopción masiva”

¡No ves llegar el cambio!
Los modelos disruptivos se revelan al gran público una vez que se han consolidado, haciéndose imparables apenas se inicia su ciclo de adopción.

El término “tecnología disruptiva” ha sido utilizado ampliamente como sinónimo de “innovación disruptiva”, pero esta última es el termino retenido hoy día porque una disrupción de mercado es, en general, una función y no una tecnología en sí misma, pero más bien un cambio en su utilización. Por ejemplo, el automóvil fue una innovación tecnológica revolucionaria, pero no fue una innovación disruptiva ya que los primeros automóviles eran objetos de lujo a precios muy elevados que no irrumpió en el mercado de los carruajes de caballos. El mercado del transporte se mantuve esencialmente intacto hasta el inicio del modelo FORD de bajo precio en 1908. La producción masiva del automóvil fue una innovación disruptiva porque cambio por completo el mercado. El automóvil por sí mismo no lo fue.

¡Descubres nuevos jugadores!
Una vez estas nuevas opciones están consolidadas y convertidas en “estándares”, permiten el acceso a determinadas organizaciones, desconocidas e “invisibles”,
pero con un elevado conocimiento, altamente especializadas y enormemente flexible (por lo tanto, rápidas), acceder a tecnología de clase mundial y en el estado del arte, sin tener que hacer inversiones, convirtiéndolas de repente en temibles potenciales competidores.

Gracias a esta confluencia de factores, nuevos entrantes,
que encajan plenamente con el modelo de Clayton M. Christensen (profesor en Business Administration en Harvard Business School), harán extremadamente incómodos a los actores dominantes establecidos.

Una vez la amenaza está aquí, toma forma con firmas capaces de sorprender el mercado con proezas, y en muchos casos, firmas que juegan con:
• la inexorable imposición de exiguos presupuestos.

• la voluntad de ganar sólo sobre la base de recursos inherentes a las personas: elevado espíritu de equipo, adhesión a un proyecto, capacidad de decidir y cambiar de forma inmediata, la altísima agilidad y la imbatible transmisión de conocimiento entre grupos reducidos de personas en comparación con grandes organizaciones.

• la libertad que permite una pequeña organización por intentar cosas nuevas.

• la ausencia de “politiqueos” y guerras internas que frenan la competitividad.


¡Preparados para un cambio en la industria!
Un modelo disruptivo se está introduciendo en los sistemas de gestión de personal y nóminas.
Desde que se expandió y difundió ampliamente el concepto
del ERP, o software de gestión empresarial, en los albores del 90, desde entonces, se ha establecido un modelo, bien anclado; “el tradicional modelo basado en:
• Un integrador experto en el software

• Costes de implantación: según complejidad y magnitud de datos, y cuyo coste podia oscilar en los 20.000 y 200.000 euros.

• Plazos de implantación: puesta en marcha y mantenimiento, cuyos plazos han sido habitualmente significativamente
elevado, entre cuatro y doze meses.

Un modelo bien asentado desde primeros de los 90’s y muy consolidado, protegido y fomentado por una miríada de grandes empresas de servicios informáticos.
Después de más de 25 años de amplia experiencia en la implementación de soluciones de gestión, puedo constatar hoy día que ya disponemos de nuevas herramientas y soluciones que permiten a nuevos actores, más ágiles y competitivos introducirse y que “el modelo tradicional se está ransformando”. Los datos y recientes proyectos llevados
a cabo así lo indican y numerosas empresas están disfrutando de estos nuevos parámetros para afrontar cambios y realizar evoluciones de sus sistemas heredados. Cada vez son más los testimonios de experiencias exitosas en este nuevo paradigma y soluciones que ofrecen de alto rendimiento, calidad y eficiencia económica.
La comparativa con las soluciones tradicionales en relación a los nuevos modelos revelan datos interesantes:
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