Revista digital
TRIBUNA
febrero 2006

El mando intermedio: la gestión del compromiso empresarial

Frederic Martrat Sanfeliu,
consultor senior de Barna Consulting Group

 
Frederic Martrat SanfeliuCorren los últimos años del s. ii d.C., y en la frontera Norte del Imperio Romano, Máximo, general del Ejercito más poderoso de la antigüedad, se dispone a atacar el último bastión de las hordas germánicas. Se trata del inicio de Gladiador y de una de las escenas más espectaculares de los últimos tiempos. A lo largo de la película, la capacidad de liderazgo del general irá superando diversos obstáculos hasta poner en jaque al propio Emperador de Roma. Pero Máximo, a pesar de su alto nivel jerárquico es solamente uno más en el escalafón en el poderoso ejército de Roma. Y ¿dónde está su secreto?, ¿qué le hace diferente de los demás generales?
La piedra angular
Generales, coroneles, sargentos, jefes de sección, responsables de equipo, supervisores... Los mandos intermedios están hoy en día en el punto de mira de las organizaciones.

Ellos son los que hacen que las cosas sucedan, y su posición es clave en el sistema de trabajo. Aunque sólo en algunos casos toman las grandes decisiones, a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos.

Los mandos intermedios ocupan una posición sujeta a fuertes presiones, que debe canalizar la visión y la estrategia de la compañía, asumir los objetivos corporativos (compartiéndolos o no) y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas. Además, su perfil, frecuentemente, es el de alguien que conoce muy bien su área de actividad, y estos conocimientos le han permitido acceder al escalafón. Por ello es requerido no solamente como gestor de sus equipos, sino por la amplitud de sus conocimientos.

Susana Pallarés,(1) del departamento de Sociología de la Salud de la Universidad de Barcelona, identifica este colectivo como uno de los que quedan más expuestos al estrés organizacional.

Los responsables deben soportar la incertidumbre del entorno, al tiempo que ejecutan las claves estratégicas de la compañía.(2) Incluso en muchos casos su mejor conocimiento del terreno les hace prever graves amenazas, y asisten impotentes a cómo su alta dirección toma decisiones equivocadas. La trascendencia de sus decisiones sobre los equipos de la empresa es enorme. En definitiva, son la piedra angular del desempeño de la organización.

Los pilares del compromiso y la gestión a través de valores
Tan sólo con empleados comprometidos se pueden obtener resultados que generen mayor valor empresarial. El mando intermedio exitoso será aquel capaz de gestionar una doble lealtad a sus superiores y a su equipo, y debe ser competente para saber retener el talento de sus integrantes.

Hunter(3) establece una definición ya clásica de liderazgo basada en la capacidad de influir sobre la gente a fin de que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común, y afirma que un buen mando debe de centrarse en satisfacer las legítimas necesidades de las personas. Pero es necesario ir más allá.

Hoy en día, el mando intermedio debe ser gestor de compromisos de sus equipos hacia la organización. Y este compromiso hacia la empresa para ser efectivo debe de iniciarse en el propio mando intermedio y ser asumido por parte del máximo de integrantes del equipo.

El verdadero compromiso debe estar fundamentado en una visión, tanto del desarrollo personal como del grupo, junto con un importante esfuerzo por la mejora continua. El mando intermedio efectivo se debe de comprometer en el desarrollo integral de cada uno de los integrantes del equipo, y a ser él mismo, el mejor líder posible que se quiera ser. Los pilares sobre los que descansa su actuación se basarán en los valores, que definen los comportamientos y actitudes del individuo. Elementos como la confianza mutua y la transmisión de dichos valores a través de la propia actuación (dar ejemplo) deberán ser compartidos por el equipo y la compañía. Tan sólo así puede este modelo ser creíble.

El programa de desarrollo de mandos intermedios
Ahora bien, ¿cómo conseguir que una organización pueda dotarse de unos mandos intermedios capaces de gestionar a las personas consiguiendo conjugar buenos resultados y fidelidad a la organización? El primer elemento es conseguir la implicación para el desarrollo de los mandos intermedios en el Comité de Dirección. A partir de ahí es necesario establecer un plan de desarrollo de habilidades para la efectiva gestión de equipos, que pueda recoger los principios desarrollados anteriormente.

Dicho plan podría estructurarse de la forma siguiente:
Fase 1: Diagnóstico de la Situación Actual. Ya sea a partir de un clima laboral anónimo por departamentos, o a partir de entrevistas tanto a mandos intermedios como a integrantes de los equipos, para conseguir identificar los principales problemas. En este punto es clave configurar qué visión de mando intermedio es necesario definir para la organización, y a partir de qué valores corporativos y personales debe de fundarse su liderazgo. A continuación debería realizarse la definición del perfil/es ideal es de gestor de equipos.

Fase 2: Identificación de Áreas de Mejora y Objetivos de Desarrollo Personal y Profesional. En este punto es necesario definir especialmente qué personas van a participar en la organización del programa de desarrollo de habilidades.

Fase 3: Desarrollo de Habilidades. Plan de aprendizaje y desarrollo a impartir a lo largo del ejercicio, en sesiones colectivas o individuales; mediante la siguiente propuesta de acciones formativas adaptadas a las especificidades definidas en las fases 1 y 2.

El buen gestor de equipo es una persona que ha elegido serlo, pero a fin de asegurar la efectividad, no solamente es necesario su compromiso y lealtad hacia determinados valores, hacia la compañía y su equipo, sino también la implicación, y que la propia organización pueda proporcionar un programa de desarrollo de habilidades, así como los medios para dotarle de las suficientes capacidades que permitan su desarrollo efectivo. Solamente así se conseguirá dotar a la organización de verdaderos agentes propiciadores y ejecutores de los cambios a que obliga nuestro entorno.
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