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TRIBUNA
octubre 2017

Por qué las iniciativas de innovación fracasan, y cómo arreglarlas

Massimo Pernicone,
consultor senior de BTS

 
Massimo PerniconeExisten muchas razones por las que las empresas pueden no alcanzar sus objetivos en materia de innovación –en muchos casos debido a factores fuera de su control–. De hecho, cada vez más observamos la necesidad de “reparar” iniciativas de innovación fracasadas. Nadie duda de la importancia de la innovación para competir en cualquier mercado hoy en día.
Dada esta situación, la mayoría de las empresas han comenzado a invertir en innovación con resultados diversos. La principal pregunta que intentamos contestar es: ¿por qué algunos sistemas y entrenamientos en innovación tienen éxito mientras que otros no marcan la diferencia? Hemos logrado identificar aspectos centrales para tener éxito:

• Definir claramente el tipo de innovación esperada por la alta dirección como un conjunto de acciones con un resultado medible.

• Aclarar el rol que la innovación debería jugar en ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.

• Respaldar las iniciativas de innovación con “las manos
y los pies”.

Estos tres puntos tienen más a que ver con habilidades de liderazgo, y menos con los procesos y las herramientas utilizados para innovar. Como consecuencia, la forma de liderar la innovación determina, de forma muy importante, el resultado final.


Definiciones y Expectativas

Un primer paso para acertar en la innovación es desarrollar una definición compartida de qué significa “innovación” para la empresa. Nuestra experiencia sugiere que las definiciones más maduras de innovación son las que describen cuáles son las acciones necesarias para innovar con un resultado medible. Así definida, la innovación deja de ser una palabra amorfa –demasiadas veces encajada a la fuerza en una conversación– para convertirse en una competencia corporativa que se puede aprender, practicar, dominar y utilizar por parte de personas en cualquier rol y función. Estas acciones se encuadran en tres ámbitos:

• Cómo explorar y desarrollar los descubrimientos sobre lo que quiere el mercado y los clientes, y qué problemas quieren solucionar hoy y en el futuro. Estas acciones incluyen disciplinas como Design Thinking, Outside-In Thinking, etnografía y la generación de insights. Un ejemplo es LEGO. Su CEO, Jorgen Vig Knudstorp, describe el enfoque etnográfico de su compañía afirmando que: “Si quieres entender cómo viven los animales, no vayas al zoológico, ve a la jungla.” Siguiendo esta filosofía, la empresa utiliza su división de Global Insight para explorar por qué y cómo juegan los niños (extendiendo su alcance a personas de todas las edades), y para definir qué aspectos de la experiencia de Lego atraen a los clientes. Los resultados de la investigación de insights basados en la experiencia del cliente han permitido a Lego expandirse a nuevos segmentos de mercado con una oferta nueva y más sofisticada.

• Idear - Generar nuevas y diferentes formas de solucionar los problemas del punto anterior, basándose en los insights generados. Probablemente, este es el aspecto más comprendido al hablar de innovación. Incluye acciones y habilidades de pensamiento lateral, “creatividad,” brainstorming, crowdsourcing y la generación de un flujo constante de ideas.

• Refinar y experimentar - Aplicar la “experimentación disciplinada” a la gestión de proyectos para testear ideas de una manera rápida y barata, y capturar el aprendizaje en el camino. Consiste en gestionarlos de hito en hito, más que enfocándose en el resultado final que la compañía se espera al lanzar el proyecto, y evaluar su progreso en cada punto del proceso. Finalmente, se decide si/cómo seguir adelante en cada hito, testeando las suposiciones clave del proyecto y reduciendo de tal manera su incertidumbre.

El segundo paso para implantar una cultura innovadora requiere que los líderes creen expectativas compartidas en la organización en cuanto al papel de la innovación para alcanzar los objetivos de negocio. Consideren el caso del equipo directivo de un cliente del sector de los medios de comunicación en Latinoamérica. Al salir de una dolorosa restructuración de la plantilla, el director del país reunió a los 300 líderes en un evento para desarrollar sus habilidades de innovación y de liderazgo asociado. Al abrir la sesión quiso dejar claro el rol de la innovación en el futuro de la compañía, generando un crecimiento superior al del mercado, que no sería alcanzable de otra forma. Al mismo tiempo, se definieron cuatro dominios y su encaje lógico con la estrategia de la empresa. Un año después, once proyectos de los desarrollados en la sesión estaban siendo ejecutados, y dos años después tres de ellos habían sido lanzados en el mercado.

El tercer elemento es generar acuerdo en el equipo gerencial en cuanto a la necesidad de enfocarse tanto en hacer crecer el negocio de hoy como en definir el de mañana a través de la innovación. Nos referimos a este punto con “crear una cultura con las manos y los pies.” En esta analogía, las “manos” se refieren a cómo los líderes distribuyen los recursos y recompensan (o castigan) a sus equipos, mientras que “pies” se refiere a cómo señalan sus prioridades, en función de dónde ocupan su tiempo.

Conclusiones

Las empresas pueden fracasar en alcanzar sus objetivos de innovación por una diversidad de razones, pero los mismos líderes pueden incrementar las posibilidades de éxito teniendo la mentalidad correcta y los comportamientos necesarios para que se dé un cambio cultural.

Es algo que los competidores menos innovadores casi seguramente no tendrán en cuenta.
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