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TRIBUNA
noviembre 2017

Supervivencia empresarial: el reto de la última milla

Sergio Dosda,
consultor Senior de BTS

 
Sergio DosdaPor todos es conocido que el ritmo del cambio en el ámbito empresarial es cada vez es más acelerado, y que estos cambios, además, tienen un impacto mayor. Por ello, muchos equipos directivos se embarcan en procesos de transformación. En este contexto hay dos preguntas que hay que responder: ¿Qué posibles errores debemos evitar? ¿Qué distingue a las organizaciones que superan los retos que supone una transformación empresarial de aquellas otras que no lo consiguen?
No es el más fuerte el que sobrevive

De hecho, vemos como la vida media de las compañías cada vez es menor, y las perspectivas no parecen esperanzadoras. Un reciente informe de Innosight decía que la mitad de las compañías de S&P 500 serán reemplazadas en solo diez años(1).

Los datos son contundentes y la necesidad de evolucionar y transformarse parece evidente, pero ejecutar con éxito un proceso de transformación nunca ha sido fácil. ¿Cuáles son, entonces, las características que diferencian a aquellas compañías que consiguen adaptarse mejor a esta era de cambio constante y ejecutan de manera exitosa los proyectos de transformación en los que se embarcan?

El elemento común que hemos identificado, después de más de 30 años trabajando con multitud de compañías líderes en diversos sectores, es la falta de conexión entre la estrategia, podemos decir las razones de la transformación, y las personas. A este elemento lo denominamos “la última milla”.


La última milla

Dan Parisi, Executive vice president de BTS, define la última milla como el conjunto de creencias, comportamientos y capacidades necesarias para que las personas ejecuten las estrategias y procesos de transformación de sus compañías. La última milla es donde se construye el compromiso, la última milla es muchas veces olvidada y es donde los procesos de transformación suelen morir. ¿Por qué?

Tres errores o trampas son las que se suelen cometer(2):

1. Priorizar los procesos a las personas: En ocasiones malgastamos tiempo y energía diseñando procesos, y estos ni influyen, ni modifican las creencias y comportamientos de las personas ante los procesos de cambio. Hay que dedicar tiempo también a ayudar a las personas a desarrollar nuevos comportamientos y capacidades, para apoyar los procesos de transformación y la nueva estrategia.

2. Usar la regla 95%/5%: Lo más normal es que se dedique el 95% del tiempo de los líderes a la estrategia, objetivos y KPI, dejando solo un 5% del tiempo a trabajar el compromiso, las creencias y las capacidades de las personas.

3. Creer que un cambio de la información supone un cambio de los comportamientos: Esto último puede parecer obvio, pero vemos constantemente como las compañías se esfuerzan en lanzar campañas de comunicación unidireccionales de directivos (eventos, conferencias, etc.). Si bien esto puede resultar de gran utilidad en las primeras fases de los procesos de transformación o cuando se introducen novedades, el impacto es bajo cuando se entra en la última milla.


La fórmula del éxito E=AMC

Esta fórmula, aunque sencilla, engloba y resume los aspectos críticos de la ejecución (E) de los procesos de transformación, situando las creencias y comportamientos de las personas en el centro:

Alineación (A):

Conseguir que las personas entiendan el “Por qué, Qué y Cómo” de los procesos de transformación. Se trata de dar respuesta a preguntas como: “¿Por qué hemos cambiado nuestro foco estratégico?” o “¿cómo vamos a llevar a cabo el proceso de transformación en el que estamos inmersos?”.

Mindset (M):

Cambiar las creencias y pensamientos de los líderes de la organización para apoyar los nuevos objetivos o los resultados deseados de la transformación. Por ejemplo, pasar de: “Mi trabajo es asegurar que se cumplen todos los procesos establecidos para asegurar el servicio al cliente” a “mi trabajo consiste en entender las necesidades de mi cliente y repensar los procesos alrededor de ellas para mejorar su experiencia”.

Capacidades (C):

Definir y construir las capacidades necesarias para la nueva realidad (nuevas formas de liderazgo, experiencia del cliente, gestión de ingresos, ciberseguridad, gestión de equipos remotos, …). Según el MIT, el 70% de los CEO creen que sus profesionales carecen de las capacidades necesarias para afrontar y adaptarse a los cambios disruptivos provocados por la tecnología digital.


Conclusión

El entorno en el que vivimos hace que los procesos de transformación sean un imperativo, no hechos aislados, por lo que tenemos que asegurarnos que creamos una cultura de cambio constante. Para tener éxito en estos procesos, la experiencia nos muestra que es esencial poner a las personas en el centro de la ecuación, dándole la importancia necesaria a cómo enfocamos “la última milla”


(1). “Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations”, by Scott D. Anthony, S. Patrick Viguerie and
Andrew Waldeck. Innosight.
(2). “The Last Mile: Connecting Strategy to People”, by Dan Parisi
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