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TRIBUNA
mayo 2008
La estrategia de cambio con apoyo externo en los departamentos de Formación y Desarrollo
Silvia Guarnieri y Juan Díaz Campos,
socia fundadora y director de Operaciones de Escuela Europea de Coaching
La experiencia nos dice que cuando un directivo se comporta con una actitud que llamamos “ética”, siempre desde un punto de vista muy particular (ya que lo que es ético para algunos puede no serlo para otros), podemos ver que construye en su entorno credibilidad y una forma de hacer que es imitada y referente para todo su equipo.Así, un comportamiento “ético” incide en la calidad de las relaciones, y esta calidad a su vez impacta en los resultados del equipo. Entendemos la ética como una forma de comportamiento que nos lleva a incluirnos y a relacionarnos dentro de un determinado ámbito o contexto social.
El coaching como disciplina incluye también una ética particular, un camino para la excelencia empresarial y humana; en definitiva, una forma de actuar con unas reglas específicas en las que podemos o queremos convivir.
Disponer de una cultura fundamentada en principios, valores y una confianza recíproca, potencia el compromiso de las personas para resolver los retos a los que se enfrentan las organizaciones. En este sentido, cualquier acción que fomente, facilite y desarrolle el máximo potencial existente en las personas que forman parte de las empresas es la mejor inversión de presente y de futuro.
Los procesos de coaching, como los programas de desarrollo de habilidades de coaching para directivos, proporcionan las herramientas y energía para actuar en pos de unos objetivos definidos con claridad, alineados con la estrategia de la empresa y con la motivación necesaria para la consecución de los mismos. Sin embargo, cuando por algún motivo el directivo no siente que la organización está en línea con sus valores, con su ética particular, todo lo que podamos hacer como coaches o personas que “estamos de paso” en las organizaciones cae en saco roto.
La cultura empresarial comprende desde conocimientos, experiencias y prácticas hasta modos de hacer de las personas que forman parte de la empresa, muchas veces sustentados en determinados valores que no siempre son compartidos por toda la organización.
Un buen análisis de las necesidades de estas disfunciones y el diseño e implantación de un programa de desarrollo que contemple tanto el aprendizaje de habilidades de liderazgo/coaching para las personas clave de la organización, así como también revisar todos aquellos temas relacionados con los valores, la coherencia entre los mensajes institucionales y las acciones realizadas, permitirá obtener el máximo partido de todos estos recursos.
Al actuar inadecuadamente, ya sea incumpliendo promesas, no dando el nivel de condiciones pactado, dejando conversaciones incompletas, o inhibiéndonos ante problemas o retos comunes, se producen bloqueos o atascos internos que finalmente inciden en los resultados. Y al revés, cuando somos capaces de establecer conversaciones eficientes, cuando cumplimos nuestras promesas, cuando nos ofrecemos de forma proactiva en la resolución de problemas y consecución de objetivos compartidos, tanto interna como externamente, nuestros resultados aparecen como extraordinarios.
Las organizaciones exitosas en el tiempo tienen políticas coherentes con sus valores, actúan de manera consistente con lo que predican y son verdaderamente respetuosas con su gente. Saben que buscar la satisfacción de los empleados no es una cuestión exclusivamente de dinero, sino que forma parte de una cultura empresarial que reconoce que el respeto, la coherencia y el compromiso de “hablar de frente” son la base de cualquier emprendimiento exitoso.
Los profesionales del coaching también nos regimos por unos valores y principios que están reflejados en el código deontológico de la International Coach Federation, donde el respeto, el espíritu de servicio, la honestidad en todos los momentos del proceso, la confidencialidad, no sólo en el propio ejercicio de esta profesión, sino en otros ámbitos de nuestras esfera social y asociativa, deben ser nuestros referentes, ya que la coherencia y mantenimiento de los mismos evitará cualquier posibilidad de conflictos de intereses, constituyéndose estos en la garantía del buen hacer profesional.
Así, nuestro código deontológico en el apartado 4 dice: “No daré intencionadamente ideas equivocadas ni crearé falsas expectativas sobre los resultados que mi coachee pueda obtener a través del proceso de coaching o de mis servicios como coach”. El coaching no vale para todo. Si por ejemplo el líder de la organización no está dispuesto a plantearse un área de mejora, a poner encima de la mesa las conversaciones que le están faltando, a negociar con su equipo, en definitiva, a tomar acciones en línea con lo acordado con las personas de su organización, es nuestro deber informarle que poco podemos hacer. Es difícil esperar que otros cambien si primero no empiezo por mis propias áreas de mejora.
El apartado 5 dispone: “Respetaré la confidencialidad de la información facilitada por mi coachee a no ser que éste autorice lo contrario o sea requerida por ley”. El coach maneja mucha información, que no le pertenece, puesto que le pertenece al coachee. Si esto no está claro para el coach, puede producir mucho daño, ya que la información puede tomarse como símbolo de poder, y ser mal usada.
Continuando con el apartado 6: “Obtendré autorización expresa de mi coachee antes de revelar sus nombres como clientes o referencias u otro tipo de información que los identifique como tales”. Este apartado muchas veces “nos lo saltamos a la torera”, ya que nuestros coachees reciben información por Internet, un bombardeo constante, donde en muchos casos no ha existido ninguna autorización expresa para ello.
La Escuela Europea de Coaching ha hecho una aportación específica a dicho código deontológico y ha incluido la idea de que “el coach debe estar abierto a dar y recibir feedback, así como a ser supervisados por otros coaches profesionales”. Ésta es una forma de abrir el camino en el respeto y la construcción de una ética profesional, en donde sean nuestros propios coachees los que nos recuerden los compromisos asumidos dando ejemplo y haciéndonos responsables de la imagen y reputación de esta profesión emergente.
El coaching como disciplina incluye también una ética particular, un camino para la excelencia empresarial y humana; en definitiva, una forma de actuar con unas reglas específicas en las que podemos o queremos convivir.
Disponer de una cultura fundamentada en principios, valores y una confianza recíproca, potencia el compromiso de las personas para resolver los retos a los que se enfrentan las organizaciones. En este sentido, cualquier acción que fomente, facilite y desarrolle el máximo potencial existente en las personas que forman parte de las empresas es la mejor inversión de presente y de futuro.
Los procesos de coaching, como los programas de desarrollo de habilidades de coaching para directivos, proporcionan las herramientas y energía para actuar en pos de unos objetivos definidos con claridad, alineados con la estrategia de la empresa y con la motivación necesaria para la consecución de los mismos. Sin embargo, cuando por algún motivo el directivo no siente que la organización está en línea con sus valores, con su ética particular, todo lo que podamos hacer como coaches o personas que “estamos de paso” en las organizaciones cae en saco roto.
La cultura empresarial comprende desde conocimientos, experiencias y prácticas hasta modos de hacer de las personas que forman parte de la empresa, muchas veces sustentados en determinados valores que no siempre son compartidos por toda la organización.
Un buen análisis de las necesidades de estas disfunciones y el diseño e implantación de un programa de desarrollo que contemple tanto el aprendizaje de habilidades de liderazgo/coaching para las personas clave de la organización, así como también revisar todos aquellos temas relacionados con los valores, la coherencia entre los mensajes institucionales y las acciones realizadas, permitirá obtener el máximo partido de todos estos recursos.
Al actuar inadecuadamente, ya sea incumpliendo promesas, no dando el nivel de condiciones pactado, dejando conversaciones incompletas, o inhibiéndonos ante problemas o retos comunes, se producen bloqueos o atascos internos que finalmente inciden en los resultados. Y al revés, cuando somos capaces de establecer conversaciones eficientes, cuando cumplimos nuestras promesas, cuando nos ofrecemos de forma proactiva en la resolución de problemas y consecución de objetivos compartidos, tanto interna como externamente, nuestros resultados aparecen como extraordinarios.
Las organizaciones exitosas en el tiempo tienen políticas coherentes con sus valores, actúan de manera consistente con lo que predican y son verdaderamente respetuosas con su gente. Saben que buscar la satisfacción de los empleados no es una cuestión exclusivamente de dinero, sino que forma parte de una cultura empresarial que reconoce que el respeto, la coherencia y el compromiso de “hablar de frente” son la base de cualquier emprendimiento exitoso.
Los profesionales del coaching también nos regimos por unos valores y principios que están reflejados en el código deontológico de la International Coach Federation, donde el respeto, el espíritu de servicio, la honestidad en todos los momentos del proceso, la confidencialidad, no sólo en el propio ejercicio de esta profesión, sino en otros ámbitos de nuestras esfera social y asociativa, deben ser nuestros referentes, ya que la coherencia y mantenimiento de los mismos evitará cualquier posibilidad de conflictos de intereses, constituyéndose estos en la garantía del buen hacer profesional.
Así, nuestro código deontológico en el apartado 4 dice: “No daré intencionadamente ideas equivocadas ni crearé falsas expectativas sobre los resultados que mi coachee pueda obtener a través del proceso de coaching o de mis servicios como coach”. El coaching no vale para todo. Si por ejemplo el líder de la organización no está dispuesto a plantearse un área de mejora, a poner encima de la mesa las conversaciones que le están faltando, a negociar con su equipo, en definitiva, a tomar acciones en línea con lo acordado con las personas de su organización, es nuestro deber informarle que poco podemos hacer. Es difícil esperar que otros cambien si primero no empiezo por mis propias áreas de mejora.
El apartado 5 dispone: “Respetaré la confidencialidad de la información facilitada por mi coachee a no ser que éste autorice lo contrario o sea requerida por ley”. El coach maneja mucha información, que no le pertenece, puesto que le pertenece al coachee. Si esto no está claro para el coach, puede producir mucho daño, ya que la información puede tomarse como símbolo de poder, y ser mal usada.
Continuando con el apartado 6: “Obtendré autorización expresa de mi coachee antes de revelar sus nombres como clientes o referencias u otro tipo de información que los identifique como tales”. Este apartado muchas veces “nos lo saltamos a la torera”, ya que nuestros coachees reciben información por Internet, un bombardeo constante, donde en muchos casos no ha existido ninguna autorización expresa para ello.
La Escuela Europea de Coaching ha hecho una aportación específica a dicho código deontológico y ha incluido la idea de que “el coach debe estar abierto a dar y recibir feedback, así como a ser supervisados por otros coaches profesionales”. Ésta es una forma de abrir el camino en el respeto y la construcción de una ética profesional, en donde sean nuestros propios coachees los que nos recuerden los compromisos asumidos dando ejemplo y haciéndonos responsables de la imagen y reputación de esta profesión emergente.
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