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TRIBUNA
febrero 2012

La gestión de los Recursos Humanos en entornos competitivos

Fdo. Javier Turo Antona,
director de RRHH de GRUPO CRIT

 
Fdo. Javier Turo AntonaEn épocas de bonanza económica se ha ido devaluando la necesaria acomodación de la empresa a su entorno que es, para poder sobrevivir, esencialmente competitivo. La definición de estrategias en el área de RRHH, sin un objetivo estratégico claro de competitividad, ha hecho que se tomaran decisiones, que en momentos en los que se ve comprometida la continuidad misma, son difícilmente reversibles.

En épocas de bonanza económica se ha ido devaluando la necesaria acomodación de la empresa a su entorno que es, para poder sobrevivir, esencialmente competitivo. La definición de estrategias en el área de RRHH, sin un objetivo estratégico claro de competitividad, ha hecho que se tomaran decisiones, que en momentos en los que se ve comprometida la continuidad misma, son difícilmente reversibles.


Hemos adolecido de cierto papanatismo intelectual en las áreas de RRHH de nuestras respectivas empresas, la forma ha primado sobre el fondo, nos hemos dejado llevar por la atracción hipnótica de las modas inocuas y embriagadoras, haciendo acopio de cuantos más términos anglosajones mejor. Es por esto que la estrategia empresarial está cambiando radicalmente primando ahora lo esencial sobre lo superficial o según el aforismo latino “primum vivere, deinde philosophari”.


No se trata de sacar una determinada productividad a tiempo, ni de prestar un servicio de manera suficiente, se trata de ser mejores en un entorno cada día más competitivo, se trata, por lo tanto, de ser el mejor o de, probablemente, no ser nada. Cuando lo que está en juego es la viabilidad de la empresa ¿dónde quedan entonces tendencias como: Liderazgo 2.0 / Gestión del cambio / Gestión del “no miedo” / Mentoring / Informal Learning /
Comunicación 2.0 / Fronteras Líquidas / Conciliación de la vida personalprofesional?


¿Hasta qué punto debemos de proponer una vuelta a los orígenes? ¿Hasta qué punto debemos de aplicar el método cartesiano y dudar de todo para no repetir los errores del pasado? ¿En qué nos ayudan las nuevas tendencias en RRHH y hasta qué punto no se han convertido en un fin en sí mismo para justificar nuestros propios departamentos? Preguntas que a su vez originan otras: ¿Qué es lo que espero de un equipo humano en estos tiempos? ¿Qué puedo exigir y hasta dónde pueden llegar?


Pensemos en la gestión de deportistas, de equipos humanos, de alto rendimiento, en el que se persigue conseguir logros que a priori están fuera del alcance de la capacidad humana ordinaria. Se lucha no por completar un trabajo a tiempo sino por llegar al umbral de la capacidad competitiva de cada sujeto, y de que la capacidad colectiva sea superior a la suma de las capacidades individuales.


Los horarios de entrenamiento, los descansos (que forman parte del mismo entrenamiento), la preparación psicológica, etc. Persiguen una sola meta: llegar al máximo de la capacidad física de cada competidor y llegar justo en el momento preciso.


El estudio del entorno competitivo es esencial. El análisis previo de los rivales para aprender de sus fortalezas y atacar sus debilidades conlleva, sin duda, un estudio previo antes de empezar a dar palos de ciego en diferentes técnicas de desarrollo de los Recursos Humanos.


No nos dejemos avasallar por nuestros departamentos financieros, la confección del presupuesto de ventas sobre la base de un crecimiento o de un decrecimiento en las expectativas de negocio, cuadrará siempre con las expectativas empresariales, pero no deberemos de confundir el fin con los medios, es solo una cuestión aritmética. Debemos de tener en cuenta los tres niveles de estrategia: corporativo, de negocio y el resto de estrategias funcionales (producción, marketing, etc.)


No debemos de caer en la trampa maniquea de tener que optar entre la filosofía de mercado “adquirir Recursos Humanos” y el sistema interno de “hacer los Recursos Humanos”. Debemos de desproveernos de cualquier prejuicio adquirido, el control, la contratación externa, la retribución variable basada en resultados, modelos proscritos en los últimos años deben de adquirir un protagonismo en la situación actual, que no nos de miedo decir lo que pensamos.


La auditoría estratégica de RRHH debe de ser un trabajo permanente en nuestros respectivos departamentos, el diagnóstico, el análisis, la evaluación y el asesoramiento sobre líneas de actuación. El objeto de la auditoría debe de ser sobre todo el resultado, debemos de elegir los indicadores clave (KPI) oportunos para poder dar un diagnóstico general y acertar en las medidas correctoras.


Trabajemos en la planificación de nuestra contratación, utilicemos bases con ciclos largos, trabajemos el medio largo plazo, salvemos la distancia entre áreas de producción y departamentos Staff, demostremos que somos competitivos, que formamos parte de la cadena de producción, que nuestra fuerza no es intangible y que todas las tendencias y herramientas en Recursos Humanos no son ni buenas ni malas en sí mismas. Son útiles o no útiles en función de su alineación con los verdaderos intereses dentro de una dirección estratégica de la empresa.


Conozcamos nuestra empresa y analicemos nuestro entorno competitivo; identifiquemos los factores político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos que pueden influir en la competitividad de nuestra empresa y cuando decidamos qué métodos poner en marcha que sea persiguiendo la excelencia.

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