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TRIBUNA
noviembre 2014

Headhunting: la evolución en la búsqueda de directivo

Jorge Nogués,
socio director de Grupo Reimatel

 
Jorge NoguésEn este artículo nos referiremos a las nuevas tendencias en la búsqueda de directivos por parte de las empresas y al necesario cambio de enfoque que ello exige a los headhunters. Tradicionalmente las empresas han subcontratado la selección de directivos a headhunters o empresas de selección por dos razones principales: la importancia de asegurar el acierto en la incorporación de las personas clave de cuya gestión dependerá el éxito de la empresa y la dificultad de identificar a los candidatos válidos con sus propios medios.
La primera razón se ha ido diluyendo en los últimos años por la menguante eficacia de los sistemas clásicos que ya expusimos en el artículo "obsolescencia del modelo clásico de cazatalentos" y la segunda está desapareciendo en gran parte con el desarrollo de las redes sociales profesionales, según se explicó en el artículo "las redes sociales revolucionan el mundo de los headhunters".

Actualmente hay dos factores clave que juegan en sentidos opuestos y que condicionan la evolución de los headhunters hacia un nuevo modelo de negocio:
Por una parte, la tendencia por parte de las empresas a externalizar servicios y procesos se ha acentuado, llegando incluso a actividades críticas que antes se consideraba impensable ceder a terceros, como los sistemas informáticos con el software-as-a-service (SaaS) o la dirección funcional con el management-as-a-service (MaaS). Esta tendencia, en principio, debería elevar el potencial de mercado de los headhunters.

Pero por otra parte, el impacto de la tecnología ha puesto al alcance de las empresas una fácil identificación de candidatos, tanto activos por medio de los portales de empleo y otras fuentes como pasivos a través de las redes profesionales. Además, la disponibilidad de software especializado en la nube y la posibilidad de realizar videoentrevistas en remoto ha deslocalizado el proceso, ya que permite realizar búsquedas a nivel nacional e internacional de manera eficaz sin moverse de la oficina, desvalorizando lo que antes eran grandes activos de los headhunters: el software propietario y las asociaciones internacionales.

Esta facilidad ha convertido en muchos casos la búsqueda de candidatos a puestos directivos en una actividad integrada en los departamentos de RRHH, elevando así el listón del nivel de complejidad necesario para obtener valor con la externalización.

Por todo ello, asistimos a una evolución del headhunting hacia un entorno en el que las empresas incorporan la búsqueda de directivos como un proceso más de su gestión habitual de RRHH y recurren a externalizarla solo cuando no los encuentran. Otras veces se decide externalizar desde el principio cuando se requiere anonimato o bien si la posición a cubrir es muy elevada, en cuyo caso se precisan habilidades y networking que solo pueden aportar los headhunters experimentados.

Esto lleva a un cambio importante en el sector de las empresas de selección de directivos, ya que las empresas contratantes beben directamente de muchas de sus fuentes y utilizan herramientas de búsqueda similares, por lo que los headhunters deberán encontrar la manera de aportarles valor en este nuevo entorno.

Una forma de hacerlo es ofreciendo un asesoramiento eficaz en el diseño del plan de selección ya que una correcta definición de la posición a cubrir y del perfil del candidato es esencial para asegurar, no solo encontrar al directivo adecuado, sino su adaptación y continuidad en el puesto. La experiencia demuestra que la principal causa de las disfunciones de un proceso de búsqueda es la incorrecta definición inicial, a menudo excesivamente cerrada, otras veces desenfocada y en ocasiones con expectativas poco realistas, lo que resulta en frecuentes cambios durante el proceso y puede incluso llegar a generar problemas tras la incorporación.

En este sentido, la experiencia previa de una empresa que ya haya intentado una selección sin éxito por sus medios y decida después externalizar la búsqueda, proporciona información muy valiosa para ayudar a definir la posición que, junto con el asesoramiento profesional del headhunter, optimizan el diseño de un nuevo plan de selección definitivo con garantías de éxito.

Otra forma de generar valor tras las búsquedas infructuosas de directivos realizadas por las empresas, es la utilización eficaz de las herramientas profesionales de headhunting, aportando un uso experto de las tecnologías de búsqueda 2.0, acceso profesional a fuentes relevantes, una amplia base de datos de candidatos propia y actualizada, gestión de referencias y técnicas de inteligencia de mercado. Las empresas deben ser conscientes de que disponer de armas similares no significa poder conseguir los mismos objetivos, ya que los sistemas, procedimientos, conocimientos y experiencia marcan la diferencia.

Un símil sería como ir al a montaña a buscar setas (candidatos), que están allí a la disposición de todos, pero el experto (headhunter) vuelve con el cesto lleno mientras el menos experto (empresa) ha encontrado solo unas pocas.

Una tercera manera de aportar valor es añadiendo nuevos servicios de contratación de directivos a la clásica contratación full-time en plantilla, ofreciendo a las empresas las diversas opciones de management-as-a-service. Esta alternativa consiste en que el headhunter ofrece a la empresa los servicios del directivo seleccionado de manera externalizada sin incorporarlo en su plantilla, ya sea en régimen de interim-management por un período de tiempo limitado o a dedicación parcial en régimen de headrenting part-time.

En conclusión, la industria de la búsqueda de directivos se ha contraído de manera importante en los últimos años debido principalmente al impacto de la tecnología, que ha permitido a las empresas fagocitar la parte de menor valor añadido del servicio, de manera análoga a como ya ha ocurrido en otros sectores, como agencias de viajes o corredurías de seguros. Es el efecto global de la desintermediación, que queda condicionada a la aportación de valor. Ello conlleva que, aparte de los directivos de muy alto nivel, el nuevo enfoque de los heahdunters deberá consistir en aportar valor a las empresas, empezando donde ellas acaban, asesorándolas en el binomio posición-perfil, aportando know-how experto y ofreciéndoles servicios adicionales de management-as-a-service en aquellos casos en que resulte ser la mejor opción.
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