El ámbito laboral es una circunstancia real en la vida
del ser humano. Como indica el pensador Javier Fernández
Aguado (2002ª): “En la búsqueda entusiasta de la
felicidad, hay que concederse –y conceder– la oportunidad
de encontrar la dicha en el desarrollo profesional”. Bajo estas circunstancias, desarrollar al profesional como dirigente de personas no se convierte en un requerimiento
tangencial en nuestra sociedad, sino en una necesidad apremiante para una mejor realidad laboral y social.
No es objeto de este artículo desplegar nuevas definiciones de la palabra liderazgo, ya que son muchos los expertos que han dejado plasmadas excelentes
visiones de este concepto. Pero sí pretende ofrecer elementos de reflexión sobre los caminos que una empresa debe seguir para disponer de profesionales con las capacidades de liderazgo necesarias para convertir sus objetivos en resultados.
Si usted, como máximo responsable de una organización
–también los responsables de RRHH puede que tengan
este mandato del comité de dirección–, necesita profesionales
que lideren a sus equipos, que los dirijan hacia
las metas del negocio y que cada persona sienta que
“hace lo que debe de forma natural”, deberá identificar,
desarrollar y posicionar a cada persona allí donde es
necesaria (¿es lo mismo liderar un área financiera que un
grupo de operaciones en el sector industrial?). El coste
total de este proceso se optimiza si se cumplen algunas
premisas. Si el equipo responsable de la búsqueda conoce
a fondo la estrategia de la empresa y las implicaciones
que tiene en la dirección de las personas, si además
posee un carácter observador y dispone de herramientas
válidas para medir la eficacia actual y futura de sus
profesionales, podríamos decir que ha avanzado un 50%
del proceso: sabe lo que necesita y también sobre qué
aspectos sería necesario entrenar a sus futuros responsables de equipos. Con frecuencia, las tareas asociadas a la identificación y valoración del potencial de acuerdo a la estrategia de una compañía requieren del apoyo de un grupo experto en consultoría de recursos humanos, lo que puede facilitar un análisis más objetivo de la realidad empresarial. En este punto, además, es primordial resolver el dilema entre contratar en el exterior o desarrollar a los profesionales de la organización. Los criterios que nos pueden ayudar a tomar esta decisión sin duda tienen que ver con el coste de contratación y de retención, la calidad y la intensidad
del alineamiento estratégico que se necesite, las barreras
culturales que pueden dificultar una integración efectiva de un directivo, entre otras.
 | El máximo responsable de una
organización necesita profesionales
que lideren a sus equipos, que los
dirijan hacia las metas del negocio | |
Si la opción es “hacer crecer” el talento existente, un
programa de desarrollo de liderazgo, con un punto de partida
sólido –una adecuada identificación de personas y de
capacidades–, debería apoyarse en cuatro pilares: el individuo,
el entorno interno, los condicionantes externos y su
impacto en la organización y las relaciones interpersonales.
Nos referimos a poner en marcha un conjunto de actividades
de entrenamiento, reflexión, observación y puesta
en común que faciliten el desarrollo de uno mismo, las
habilidades de influencia y comunicación (inspirando a
otros para hacer el camino) y el pensamiento sistémico. El
programa de desarrollo deberá abordar las cuatro dimensiones (pilares) con un enfoque transformacional. La
metodología para formar a colectivos de estas características sugiere comenzar con una evaluación personalizada, que permite a cada participante encontrar “su lugar” y gobernar su progreso, teniendo como
referentes el marco estratégico de su compañía, sus objetivos personales y profesionales y su propio estilo personal de aprendizaje.
Para la configuración de un programa para colectivos
de futuros directivos, es preciso considerar que el
aprendizaje de los adultos es más eficaz si el participante
conoce los beneficios que le reportará, así como el
coste de la “no formación”. En segundo lugar, los participantes aprenden mejor mediante el uso de metodologías de formación del tipo experiencial, que les permita observar las consecuencias de su actuación en un entorno libre de riesgo. Deben, además, ampliarse las formas de aprender, empleando variedad de metodologías,
canales y formatos que faciliten un proceso más flexible,
más ágil y más personal, como el autoaprendizaje,
la puesta en marcha de proyectos concretos en el entorno
diario, la colaboración y el coaching, que son más
eficaces para determinados tipos de contenidos y consiguen
niveles más altos de adquisición de nuevas prácticas.
La incorporación de las tecnologías de la información
en el proceso proporciona un aprendizaje más personal, así como el acceso a múltiples contenidos y herramientas de soporte para la definición y el seguimiento de objetivos de aplicación al entorno diario, con indicadores concretos para evaluar la transferencia.
Como tercer apunte, consideramos que el aprendizaje es más profundo y permanente en la medida en que se utilizan dinámicas que movilizan y explicitan las experiencias comunes de los distintos participantes en beneficio del grupo. Por último, pero no menos importante, las personas en este proceso deben tener capacidad para controlar su proceso de
aprendizaje (aprendizaje autodirigido) y para aplicar lo
aprendido /practicado durante el programa en su entorno profesional.
