Revista digital
TRIBUNA
febrero 2016

El customer centric gira hacia la figura del empleado

Inés Zurbano,
consultora de Lukkap Spain

 
Actualmente el valor de una marca está compuesto en un 80% por intangibles
Parece que la ecuación es sencilla, a más empleados felices, más clientes felices y, por tanto, más y mejores resultados = organización feliz.

Sin duda, en algún u otro momento todos hemos vivido la cara A y B de esta fórmula por lo que sabemos bien de qué hablamos. ¿Quién no ha salido de una tienda pensando en no volver por más que se hagan promociones y mejoras de su mercancía? Al final, el ser humano se mueve por “algo más”, sobretodo en estos tiempos en los que la competencia en general es brutal llegando incluso a agresiva.

Sin embargo, ¿qué ocurre cuando la persona que me ha atendido ha hecho de mi compra toda una experiencia? Estaremos de acuerdo en que en esta ocasión ha hecho de mí un cliente fiel y embajador de la firma que no solo repetirá la compra sino que la recomendará allá donde vaya.

Si tal y como estamos diciendo, esos pequeños detalles que se tienen con los clientes finales van a repercutir de una u otra forma en la cuenta de resultados, ¿no será coherente pensar que este mismo hecho también tendría lugar con nuestros clientes más primarios, críticos y potenciales embajadores de nuestra marca? Efectivamente, cada vez más, el customer centric gira hacia la figura del empleado y, de la misma manera, son cada vez más las empresas que se apuntan a esta corriente para escuchar en primer lugar al empleado y atender a sus necesidades como persona y profesional.

A día de hoy, una persona que esté buscando oportunidades para desarrollar su carrera profesional se sitúa delante de un abanico enorme de posibilidades. Posibilidades todas ellas que pueden estar alineadas con sus principales motivaciones, valores y prioridades vitales por lo que ante esa situación, en qué fijarse, a qué atender…

Hemos vivido hasta el momento una época en la que parecía que la confianza y la estabilidad de la “marca” ya era suficiente, sin embargo las nuevas generaciones hemos ido siendo cada vez más conscientes de que no solo eso iba a ser suficiente para tomar la decisión de apostar por un escenario más o menos estable únicamente por esa tradición de años atrás que nos asegurasen un futuro. Aspectos como la flexibilidad, la diversidad, la posibilidad de compatibilizar la vida personal y profesional, el bienestar integral (mente-cuerpo), la pertenencia y participación en una comunidad, el entorno de trabajo cercano, la asunción de retos y la opción de diseñar mi propia hoja de ruta dentro de la compañía han adelantado a los ya clásicos salario y promoción prediseñada.

Lo que es lo mismo, hace unos 25 años menos del 40% del valor de una empresa estaba compuesto por esos activos más intangibles, mientras que actualmente son precisamente estos intangibles los que representan hasta un 80% en muchas de las compañías.

Poco a poco, las empresas españolas se están haciendo eco de esta nueva realidad en la que nos movemos, convirtiéndose no solo en referentes mundiales por sus productos y servicios sino también por su potencia en la captación y retención de talento.Muchas de ellas ya se han colado en los primeros puestos del ranking Great Place to Work como las compañías mejor valoradas por sus empleados para trabajar. Esto significa que, como adelantábamos, se está viendo una revolución en la que el empleado ha encontrado su hueco en el centro de la ecuación.

Estas compañías plantean una estrategia que se dinamiza desde los departamentos de Recursos Humanos, pero involucran a personas del comité de dirección y a mandos intermedios. Son estrategias y medidas que comienzan en el empleado, escuchándole y recogiendo información sobre su orgullo de pertenencia para, a partir de ahí, desarrollar nuevas políticas retributivas que contemplen no solo aspectos puramente salariales, sino también iniciativas que generen y estimulen el compromiso, la confianza y la motivación en el empleado. Solo así tendremos relaciones sólidas entre empresa y empleado que asegurarán un marco coherente de actuación. Algunos ejemplos de estas iniciativas pueden ser políticas de flexibilidad laboral, pool de distintos beneficios sociales a elegir por el trabajador, ayudas a hijos y familiares en búsqueda de empleo, favorecer la formación, la promoción interna y la rotación geográfica.

No sabría decir qué fue antes si el huevo o la gallina (talento, resultados), pero sí estoy segura de que uno se reflejará siempre en el otro.

La guerra de talento en la que nos encontramos es un juego de estrategia en el que debemos conocer el terreno anticipándonos a cada movimiento y tomando la iniciativa de forma que ganemos partida a partida.
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