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TRIBUNA
junio 2017

El dinero no da la felicidad

Mª José Fraile,
directora Corporativa de Recursos Humanos de Meta4

 
Mª José FraileNo es ningún improperio afirmar que la fuga de talento es uno de los mayores retos a los que se enfrenta una organización. Y no hace tanto tiempo que las empresas no prestaban demasiada atención a esta cuestión, ya que eran muy pocos los que abandonaban voluntariamente su puesto de trabajo.
Hoy, afortunadamente, la ligera mejora del mercado laboral ha dado lugar a que esta situación vuelva a ser una de las cuestiones que más preocupan a las organizaciones. Según nuestro reciente estudio, el Índice de Dinamismo Laboral 2017 (Meta4 IDL), elaborado con el IESE, el número de trabajadores que ha abandonado su puesto de trabajo de manera voluntaria se ha multiplicado por cinco entre 2010 y 2017, siendo 1 de cada 120 trabajadores a finales de 2016. Esto supone una buena noticia para las empresas, ya que están a tiempo de tomar medidas para la retención de su talento.

Para conseguir reducir al máximo la fuga de talento de una organización es necesario reforzar el compromiso, satisfacción y orgullo de pertenencia de todas las personas que forman parte de ella. Y una de las mejores formas de conseguirlo reside en la puesta en marcha de nuevas políticas salariales. Y no se trata únicamente de hacer más felices a los trabajadores, sino de obtener una mayor rentabilidad para la organización a través de políticas de RRHH que consigan mejorar la evolución de sus carreras profesionales. En este sentido, a través de un tipo de compensación económica, por un lado, lograrán cumplirse las expectativas del empleado, siempre y cuando se ajuste a su nivel de cualificación; y, por otro, la obtención de una serie de beneficios no salariales, el denominado “salario emocional”, un concepto que va más allá del sueldo y que lleva asociado el sentimiento de reconocimiento que se otorga al empleado y que permite satisfacer, además, sus necesidades de seguridad, afiliación, reconocimiento e incluso de auto-realización. Además, se puede reforzar al vincular las campañas de revisión salarial con las políticas de promoción interna, movilidad y afiliación de beneficios.

Y para conseguir la vinculación de aquellos empleados considerados de alto potencial, los objetivos deben ser realistas, es decir, los empleados deberán poder alcanzarlos. De lo contrario se obtendrá el efecto contrario al deseado: frustración, descontento y falta de compromiso. Es importante también que las políticas de compensación no sean entendidas como acciones estáticas y cerradas, sino que tienen que estar en continua evolución, en función del rendimiento del empleado y de las necesidades del negocio. Así, el profesional podría ser compensado de manera excepcional por sus logros con una recompensa económica o con algún tipo de reconocimiento no monetario, favoreciendo el incremento de su compromiso. Otro de los aspectos a valorar es que las políticas de retribución no deben recaer exclusivamente en la función de RRHH. Es necesario que la estrategia impregne todas las áreas de negocio de la organización y que los responsables de los equipos tengan conocimiento y control sobre los beneficios y compensaciones de las personas que lideran.

Más allá de los beneficios específicos de cada organización, lo importante es que el empleado sea corresponsable a la hora de diseñar su salario, que se sienta valorado de manera individual y que perciba que no forma parte de un paquete estándar en el que todos, con independencia de sus circunstancias y su rendimiento, son compensados por igual. En definitiva, hoy en día no vale el “café para todos”, es necesario establecer planes personalizados, en función a la aportación individual al negocio y situación personal de cada empleado. Pero, ¿cómo se consigue dar continuidad a estas políticas retributivas? Y, lo más importante, ¿cómo podemos personalizarlas al máximo? La respuesta es clara, a través de la tecnología.

Hoy, la tecnología puede ayudar a gestionar ese tipo de información, y a determinar mediante el establecimiento y análisis de una serie de indicadores qué empleados pueden optar a determinados beneficios. Muchas empresas fallan en el seguimiento de los sistemas implantados y en la forma de analizar la manera en que lo perciben los empleados. Es imprescindible conocer, de una manera ágil, los beneficios a los que ha tenido acceso el profesional durante su trayectoria profesional dentro de la compañía, y si estos han sido valorados de un modo positivo, para poder tomar así la mejor decisión en relación a próximas acciones. Una vez puestas en marcha las políticas de compensación y beneficios, deberán ser sometidas a revisiones frecuentes para asegurar la equidad interna y externa y así poder contribuir a mejorar la competitividad de la empresa y fidelizar a los empleados.

Definitivamente, las organizaciones tienen, desde ya, que aunar esfuerzos para compensar eficazmente a sus profesionales. Hoy en día hay que pensar más allá de la retribución económica para conseguir que el talento permanezca en una organización, y más el de las nuevas generaciones, ya que como revela la quinta edición del estudio de Deloitte, Informe Millennial Survey, “para los millenials, las principales motivaciones para trabajar más allá del salario, son el equilibrio entre vida profesional y personal (en un 16,8%), oportunidades de progresar (13,4%) y flexibilidad laboral (11%)”.Y es que parece ser que el talento de hoy y el de mañana considera que el dinero no lo es todo.
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