Podemos distinguir tres etapas en el tipo de formación en función del contenido:

1. Etapa adiestramiento
Caracterizada por el énfasis puesto en la enseñanza de herramientas y metodologías de trabajo cerradas. Estas herramientas se podían aprender siguiendo un determinado procedimiento. Esta etapa está ligada al progreso industrial y trata de capacitar a la persona para el correcto y mejor desempeño de su puesto, en relación a las tareas encomendadas.

2. Etapa habilidades
Pone el énfasis en las relaciones interpersonales, pero sin desdeñar los aspectos adiestradores de la formación. Esta etapa se fundamenta en la necesidad de concretar los esfuerzos y mejorar en la relación con el cliente y con las personas que trabajan en la organización.

3. Etapa rendimiento
La creciente autonomía y menor dependencia de un puesto físico exige un nuevo marco de relaciones entre los responsables de equipos de trabajo y sus colaboradores. Igualmente, las necesidades de cada departamento tienden a diferenciarse, por lo que es necesario ajustar las metas, definir las necesidades y ser consciente de su aplicación una vez realizado el episodio formativo. Por todo esto, se está contemplando una nueva manera de entender la formación, pasando de ser generalista a especializada, centrada en el propio puesto y focalizada en el máximo rendimiento. Un proceso formativo siempre matizado por los objetivos fijados y medido con indicadores.

Algunos errores en los que se suele incurrir:
1) Aquellas empresas que realizan acciones esporádicas en materia de formación, convirtiéndose en un recurso puntual ante una necesidad concreta. La formación en este caso es una reacción, más que una anticipación.

2) A veces la formación se desvincula de los objetivos de la organización y sólo existen programas demasiado generalistas que no se pueden aplicar al día a día.

3) La formación no está centrada en el puesto de trabajo y no se emplea suficiente tiempo en diagnosticar las necesidades reales y puntuales de cada persona. A menudo, se envían colectivos enteros al mismo curso aunque sus necesidades muy diferentes. Con este tipo de cursos lo que se consigue, en muchos casos, es distorsionar el mensaje y provocar que el nivel de atención/participación se disperse y baje el grado de implicación global.

4) En referencia a los directivos, se tiende a pensar que ya están formados en habilidades gerenciales, sin tener en cuenta que los rápidos cambios en las organizaciones exigen una actualización constante. Por otro lado, la capacidad para orientar conductas y comportamientos –esencia de la tarea del liderazgo– es una ardua tarea, con constantes retos, que requiere aprendizaje continuo.

5) En general, existe poca o ninguna formación para los mandos intermedios, ya que se les considera claves para la producción y se procura que no falten al trabajo.

6) La mayoría de las veces, los mandos intermedios o supervisores carecen de las herramientas formativas necesarias para aplicarlas con sus colaboradores, lo que redunda en una falta de motivación de los empleados a su cargo.
A veces, la fuerte orientación al resultado o a la consecución de unos objetivos por parte de este colectivo obvia la indiscutible relación con sus equipos.

7) La mayoría de los cursos no priman el conducto comunicativo necesario entre formadores y la línea.

8) La evaluación de los cursos es insuficiente, ya que a lo sumo se pasan cuestionarios poscurso, pero casi nunca se comprueba el porcentaje de práctica que se emplea en la realidad. En general, podemos decir que la puesta en práctica es escasa.

Un modelo formativo más ajustado
Considerando todas estas premisas, la construcción de un sistema de formación debería fundamentarse sobre las siguientes bases:
- Definición de objetivos plasmados en indicadores de resultados para cada puesto y, a la vez, en línea con los objetivos de departamento y los de la organización.

- Descripción de procesos de trabajo y de conductas esperadas en conexión con la realidad del puesto y con los resultados.

- Estudios de evaluación del desempeño y análisis de potencial laboral desde el punto de vista de los resultados, para calcular el gap formativo existente entre el ideal y el real en cada uno de los colaboradores.

- Planteamiento de los recursos formativos a emplear: saber en qué grado utilizar recursos externos e internos.

- Consideración de estudios realizados con personas de excelentes desempeños que sirvan de modelo a otros en su misma situación.

La transferencia del aprendizaje se logra realmente cuando hay una conexión entre lo que se necesita y lo que se aprende. Esta conexión resulta lejana contemplada desde la formación tradicional. Por lo tanto, la mejor conexión la encontraremos si ponemos el acento en el propio puesto de trabajo. La transferencia tiene la ventaja de que no distorsiona tanto el trabajo diario, porque se trata de realizar pequeñas transformaciones que se implantan paulatinamente y comprobando su utilidad a la vez. Para la realización de la transferencia será necesario considerar tres fases fundamentales:

- Sensibilización. Primero es preciso evaluar los desempeños actuales de un colaborador y compararlos con los ideales previamente fijados siempre en forma de objetivos y resultados. Es necesario que la persona evaluada comprenda la razón de los resultados a alcanzar y reconozca sus deficiencias para poder avanzar.

- Instrumentación. En esta segunda fase, el tutor enseña y adiestra en el uso de determinados procedimientos, medios o herramientas utilizando básicamente dos fórmulas: la observación de algún modelo que lo haga de manera óptima y la comprobación/control. Una vez aprendido un nuevo método, el tutor proporciona una serie de indicaciones y deja libertad de acción en una tarea, para evaluarla posteriormente.

- Habituación. Momento en el que una persona considera que una conducta recién aprendida ya forma parte de su repertorio de conductas excelentes. A partir de aquí será necesario procurar elevar paulatinamente el grado de autonomía, con el propósito de llegar a una delegación total.

La transferencia se puede lograr utilizando el mentoring, el coaching y la delegación, que supone un acompañamiento con observación hasta lograr el dominio necesario. Las simulaciones tambié están bien indicadas en muchos casos, ya que se acercan con bastante exactitud a la realidad.

El proceso de transferencia busca garantizar que el acopio de conocimiento, habilidades y/o actitudes de los que se nutre la formación se aplica a la realidad del participante y de que éste asume esas nuevas competencias, mejorando su capacidad y desarrollo presente y futuro.