Revista digital
home entrevistas reportajes nombramientos el sector eventos
TRIBUNA
junio 2016

¿Siempre se miden las consecuencias de no llegar a un acuerdo?

Jorge Borrego,
de Scottwork

 
Jorge Borrego
Cuando surgen diferencias, oportunidades, conflictos, las partes tratan de llegar a acuerdos para conseguir que las consecuencias de los mismos sean más ventajosas que las consecuencias de un no acuerdo. Tarde o temprano las partes acaban poniendo su poder encima de la mesa. Ese poder suele tener dos caras. Una amigable en la que se trata de atraer a la otra parte a su posición, incidiendo en los beneficios o ventajas que se pueden obtener. Las personas con buena capacidad de persuasión no tienen dificultades en vender las bondades de un proyecto y siempre encuentran el ejemplo adecuado para tratar de seducir a la otra parte. De alguna manera tratan de poner encima de la mesa una serie de incentivos que provoquen el interés de la otra parte hasta el punto de que acepte su oferta. Esos incentivos en el mundo de los negocios se traducen en exclusivas para la explotación de determinados derechos, garantías adicionales, la posibilidad de conseguir beneficios adicionales sujetos al cumplimiento de unas metas fácilmente alcanzables y un larguísimo etc.

A nivel personal esos incentivos pueden ser un mayor protagonismo, un nombramiento, una ventaja exclusiva, una promesa futura. Cuando el incentivo funciona, se ajusta en más o en menos hasta llegar a un acuerdo. Ahora bien, también se puede dar la hipótesis contraria, que una parte llegue al máximo de lo que está dispuesto a ofrecer para llegar a un acuerdo y que eso no sea suficiente. ¿Qué hacer entonces? ¿Asumir que el acuerdo es imposible?

Creemos que hay otras alternativas, un plan B, C y hasta D. ¡La flexibilidad siempre es una seña de identidad de los buenos negociadores!

La otra palanca generadora de acuerdos es la existencia de posibles sanciones. Esas sanciones son acciones que la otra parte desea evitar y que convenientemente enseñadas generan una segunda lectura del acuerdo que fue rechazado minutos antes. El poder de la sanción es tan curioso que alcanza su máximo cuando se desvela a la otra parte como algo que no va a quedar más remedio que hacer si no se consigue un acuerdo satisfactorio y que desde luego no se quiere utilizar, salvo que no quede otra opción. Y curiosamente pierde gran parte, si no la totalidad, de su valor cuando se lleva a la práctica. Si tiene un hijo en una edad entre los 12 y 17 años, pruebe a amenazarle con dejarle sin móvil, sin internet o sin acceso a las redes sociales. Mientras sea una amenaza sujeta al cumplimiento de una serie de condiciones, puede funcionarle; en el momento en que la utiliza y sanciona efectivamente a la otra parte (la deja sin móvil), su poder disminuye notablemente. Por eso decimos que las sanciones en negociación se enseñan y rara vez se utilizan, en particular en relaciones de largo plazo en las que la sanción se puede volver contra uno como si fueran un boomerang. Por tanto, el Plan A es enseñar a la otra parte las posibles ventajas (incentivos)de llegar a un acuerdo con nosotros en las condiciones planteadas. Si no funciona, el Plan B sería enseñarle las actuaciones (sanciones) que podría llevar a cabo si no se replantea su posición. El Plan C, pasaría por incrementar los costes que acarrea para la otra parte el no acuerdo.

Hay tres grandes costes en el No Acuerdo:

a) El coste económico. No solo quién pierde más sino también quién está más preparado para perder más.

b) El coste social y político. Quién va a tener más dificultades en explicar a su entorno, clientes, superiores, el fracaso en la negociación.

c) El factor tiempo. Quién puede aguantar más tiempo sin acuerdo?

Si de esa revisión estimo que mi posición en términos de coste es mejor que la de mi oponente, puedo mantenerme firme con la esperanza de que fruto del análisis de esos costes la otra parte vuelva a nosotros con una postura más razonable. Y si se da la posición contraria, ¿qué hago?

El Plan C me llevaría a tratar de endurecer alguna de esas tres variables. En el conflicto con los controladores aéreos se trató de incrementar el coste social y político aireando los sueldos y otros beneficios de los controladores aéreos para predisponer a la opinión pública en su contra y restarle fuerza a su posición negociadora. Cuando los trabajadores de Sintel acamparon en el lateral de la Castellana como protesta y denuncia por lo que consideraban sus legítimos derechos, causaron una gran alarma pública, pero pasados unos meses los madrileños ya los habían asimilado al entorno y conforme pasaban los días su posición se debilitaba. Cuando los inversores de Wanda amenazan con irse de España no solo en el proyecto de Plaza de España sino en otros proyectos que supondrían una inversión multimillonaria, tratan de incrementar el coste económico de no llegar a un acuerdo con el emblemático edificio de Plaza de España.

El Plan D sería enseñarle a la otra parte las consecuencias del no acuerdo. Lo estamos viviendo con la próxima consulta en Gran Bretaña del llamado Brexit, con la posible salida de la UE. El Plan D equivale a decirle al otro: puede ser que esto no te guste, pero lo que te espera en un mundo sin este acuerdo, puede ser todavía peor…

Nuestra recomendación es negociar hasta el límite de su poder, poniendo en práctica las diferentes alternativas expuestas. No siempre le permitirá alcanzar un acuerdo favorable a sus intereses, pero sí maximizará sus oportunidades de conseguirlo.
entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755