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TRIBUNA
octubre 2017

El principio de Peter desde una perspectiva sistémica

Juan Londoño,
director de Talentum

 
Juan LondoñoEl Principio de Peter, también conocido como el principio de incompetencia de Peter, está basado en el estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas, o lo que Laurence J. Peter denomina jeraquiología. Afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Este principio, formulado por el catedrático de Ciencias de la Educación de la Universidad del Sur de California en su libro The Peter Principle, de 1969, afirma que: ”En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”. Pocas cosas en gestión de personas siguen teniendo tanta vigencia. Afortunadamente, ahora las organizaciones, algunas, tienen áreas dedicadas al cultivo del talento para complementar la experiencia técnica que las personas adquieren en el día a día y fundamentalmente en la universidad.
Según el primer esquema adjunto, las habilidades y competencias de las personas se modifican radicalmente cuando son promovidas. Divido las competencias o habilidades en tres grupos: competencias técnicas, habilidades interpersonales (comunicación y liderazgo) y pensamiento estratégico. Las primeras tienen que ver con los productos o servicios al cliente; las segundas, con la gestión de personas; y las terceras, con la gestión de personas, la dirección estratégica y la relación con los accionistas. Es una generalización, pero sirve para comprender por qué existe un riesgo tan alto en las organizaciones de llevar a sus buenos empleados a su máximo nivel de incompetencia.

El primer desafío para una persona llega cuando, por realizar una buena tarea dentro de un equipo, es promovida a la dirección de un grupo de personas. Ocurre que pierde contacto con el cliente (y esto puede conllevar que ya no tenga el reconocimiento inmediato que otorga hacer una buena gestión comercial) y, segundo, se ve enfrentada a dos habilidades que dependen del desarrollo personal (no universitario) como son la comunicación y el liderazgo. Perdidos el reconocimiento por la gestión comercial y el contacto con su anterior grupo y ante situaciones que le hacen incompetente, aparecen la ansiedad y la frustración.

Algo similar ocurre cuando por trayectoria, muchas veces histórica, alguien es promovido a la alta dirección, especialmente por su pensamiento estratégico, sin haberse “graduado” en el capítulo de las habilidades interpersonales. Aquí nos encontramos con ejecutivos(as) que ante el nuevo cargo, y por la presión y la seducción que ejerce el poder, asumen posiciones un poco autoritarias, que no son otra cosa que un síntoma de haber llegado a la incompetencia.

De esta forma, tan humana, las organizaciones pueden verse envueltas en situaciones de conflictos, luchas inconscientes de poder y pérdidas de energía en el proceso de comunicación de objetivos y procesos. El riesgo de la incompetencia es alto en las organizaciones cuando se promueve a los “buenos empleados” sin un proceso adecuado de gestión del talento. ¿Cómo hacer frente a esta situación?


- Desde la perspectiva individual:

Lo primero es reconocer el riesgo y hacer consciente a los promovidos y a la organización del reto que implica la incompetencia por una promoción. Lo segundo, generar un programa básico de fortalecimiento de habilidades interpersonales para liderar un equipo: comunicación y liderazgo son capítulos que no pueden ser obviados. A partir de aquí, es necesario generar un proceso continuo de crecimiento personal (autoconocimiento) para que los buenos empleados se transformen en líderes que motiven con el propio ejemplo. Es necesario hacer conscientes a los promovidos de que sus habilidades técnicas van a ir perdiendo vigencia en beneficio de la dirección de personas. El coaching externo es útil al igual que el mentoring interno, siendo este último una de las herramientas con mayor impacto que he podido aplicar en los últimos tres años.

- Desde la perspectiva organizativa, también es necesario intervenir para reducir el impacto que la incompetencia genera en una organización. En coaching sistémico se trabajan estos dos fenómenos bajo dos ópticas fundamentales:

*Triangulación, cuando una persona es “tentada” a hacer de mediador en un conflicto de poder, debilitándose la organización y exponiéndose dicha persona a quedarse fuera del lugar de fuerza en el sistema.

*Parentificación, cuando una persona, por haber llegado a un nivel de incompetencia, en lugar de realizar la tarea que le corresponde utiliza el tiempo para asegurar su posición en el sistema, invadiendo lugares de la organización que no le corresponden y buscando sentir que es mejor que sus jefes.

Exploraré más adelante estas dos situaciones, pues a partir del principio de Peter, encontramos situaciones que debilitan los sistemas organizacionales y generan ineficacias respecto del cliente y de la realización de las tareas que les corresponde.
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