No hay nadie más productivo que aquel que está donde quiere estar

Josep Manel Ventosa,
director de Gestión de Directivos de
Banc Sabadell

Josep Manel VentosaLa búsqueda de la productividad a todos los niveles y cómo lograrla basándose en una política de gestión de personas adecuada e innovadora es la clave que se destaca desde Banc Sabadell como punto de inflexión de las tendencias de RRHH. Josep Manel Ventosa subraya el cambio de valores que las nuevas generaciones están aportando a las organizaciones y cómo éstas deben adaptarse para ser más eficientes y mantener un clima laboral propicio al compromiso y la consecución de objetivos.

¿Qué destacaría de la evolución de la función de gestión y dirección de personas en esta última década?

Han pasado tantas cosas que resulta difícil resumir o destacar sólo una. El área de RRHH ha ido abandonando funciones que antes eran core business de los departamentos de personal, y está buscando nuevas formas de aportar valor a las compañías, mediante estrategias y programas que soporten los objetivos de negocio, evitando acciones aisladas o inconexas, y evolucionando el concepto de empleado y las estrategias de relación con ellos.

Yo distinguiría dos tipos de departamentos de RRHH: los que acompañan a la compañía en su transformación y los que no lo hacen. En el segundo caso, el área se queda aislada y como un simple departamento de Personal que no aporta un valor estratégico. Y, por otra parte, se puede dar el caso de departamentos de RRHH que intentan avanzarse mucho, pero el resto de la compañía no avanza a su mismo ritmo. Es necesario ser muy consciente de en qué momento esta tu compañía, qué puedes hacer y qué no.

RRHH tiene que luchar por ganarse un espacio en esa estrategia de la compañía. Es tan importante lo que tratamos desde RRHH que debe ser así. Muchas veces eso que se dice de "las personas son la parte más importante de un negocio" no va acompañado de unos hechos palpables que lo demuestren o de una planificación estratégica del área de Recursos acorde.

Pero todo ello debe ir acompañado de profesionalidad y de calidad en lo que haces. Con la crisis hemos descubierto que con menos recursos se pueden hacer cosas muy bien hechas y que podemos centrarnos en lo importante y diferenciar "el grano de la paja". El proceso ha sido como una dieta purificadora para los departamentos de RRHH. Se ha aprendido a diferenciar aquello que es importante de aquello que es imprescindible. La crisis nos ha servido para diferenciar lo que es realmente esencial, lo realmente estratégico para la compañía, etc. Además hay que saber hasta dónde se puede recortar y cuándo estás afectando al motor de generación del negocio de la empresa desde el punto de vista de RRHH.

Por otro lado, hoy en día los departamentos de RRHH están más profesionalizados que antes ya que se componen de personas mucho más preparadas…

Ése ha sido uno de los puntos donde más se ha notado el cambio...

Sí. Hay mucha diferencia entre "trabajar" en un departamento de RRHH y "ser" un profesional de RRHH. A mí me gusta trabajar con profesionales de RRHH, no tanto con trabajadores de RRHH. Y ésa es una cuestión de actitud de los que están en el departamento. Tenemos gente mucho mejor preparada, pero tenemos un reto en conseguir que esa gente trabaje como auténticos profesionales de RRHH. Cuando eres un profesional de RRHH tienes más iniciativa, eres más valiente, estás muy atento a la calidad y a la conveniencia de lo qué haces y a defenderlo. Es la diferencia entre aquellos que disfrutan haciendo su trabajo y los que no. Es esa chispa diferencial que se percibe cuando la gente tiene un compromiso emocional con lo que hace respecto al mero compromiso racional y no digamos ya ante la falta de compromiso.

Otro de los cambios que ha habido en la última década es que los profesionales que contratamos hoy en día no tienen el mismo sistema de valores que tenían los de años atrás. Y esto nos impulsa a cambiar nuestra mentalidad. Y esto liga con una imponente evolución tecnológica que hemos vivido estos últimos años. Hacer trabajar a alguien en contra de sus valores no es bueno ni duradero. Puede ser temporalmente útil, pero, a la larga, sale caro, ya que se tienen que poner muchas cosas sobre la mesa para que le compense. Lo ideal es evolucionar y hacer cosas distintas para lograr ese equilibrio y que los trabajadores sean más felices y más productivos. A mí me gusta mucho trabajar de este modo. No buscando la manera de ver cómo obligo a la gente a trabajar de una manera, sino viendo, respetando sus valores, puede ser más productiva. Así vamos acordes con el esquema social y es duradero y sostenible. Una empresa que trabaja contra el esquema social de su entorno, como mínimo y en mi opinión, no es eficiente.

¿Ser un profesional de RRHH es algo vocacional?

Muchas veces, sí. Pero con ello no basta y es necesario invertir en él para mantenerlo puntero.

¿Por qué hay que "tirar tanto del carro" de RRHH desde esta Dirección? ¿Se ve todavía más como un coste que como una inversión?

Yo creo que ya no se ve tanto como un mero coste, pero es verdad que cuando analizas dónde se puede ahorrar (y ahora es imprescindible), acudes a las principales partidas y Recursos Humanos concentra las mayores.

Normalmente, como en el fútbol, todo el mundo tiene opinión sobre aspectos de RRHH. Pero no es una área en la que todo se pueda hacer sólo con sentido común. Hay estrategia, metodología, técnica, experiencia, etc. en la que apoyarse para abordar los retos. Existen maneras que funcionan y maneras que no funcionan de hacer las cosas. En temas soft, se tiene que demostrar que la experiencia en RRHH es un plus y que las cosas se tienen que hacer de un modo y no de otro. En áreas fácilmente opinables se necesitan unas habilidades de convencimiento especiales y unos conocimientos de metodología especiales, preparar muchísimo las presentaciones que vas a hacer ya que sabes que va a haber muchísima opinión sobre lo que expongas.

¿Y qué podría decir sobre el compromiso de los empleados?

Siempre he considerado el compromiso como el autentico driver de acción del departamento de RRHH. Si enfocas tus políticas a cómo generar ese compromiso pronto te das cuenta de que se condiciona tu manera de actuar: empiezas a ver que fichar gente con CV brillantes no tiene porqué suponer más compromiso, que los sistemas de incentivos no tiene porqué generar compromiso, que los jefes deben ser de una cierta forma para generar compromiso, que sólo la coherencia y la ética en el liderazgo generan compromiso, etc., etc. y empiezas a trabajar para el medio/largo plazo y no sólo para mañana. El corto plazo en RRHH acostumbra a ser de poco valor añadido. El árbol sin el bosque te suele llevar a engaño.

Y, paralelamente, las nuevas generaciones nos impulsan a trabajar de otra forma. La prolongación de la jornada, cuando es "estar por estar", ya no se entiende.

El no desarrollarme ya no se entiende, el ordeno y mando ya no se entiende… y eso lleva a las empresas a buscar nuevas formas de generar compromiso en estos profesionales…

¿Y ése no es el compromiso por ambas partes?

Es exactamente eso. Aunque debido a la crisis las empresas pueden haber retomado el camino de "esto es lo que hay, quien no quiera que no lo coja". Pero yo creo más en la idea de que "esto es una relación" y tenemos que ver cómo el empresario satisface las necesidades de los empleados de formación, de desarrollo, de respeto, económicas, etc.) y el empleado debe saber qué se espera que aporte a la compañía. Y de esta relación ajustada se extrae un gran provecho para las dos partes. Para mí, ésta es una manera moderna de entender las organizaciones, como un entramado social donde todo el mundo busca algo. No como uno que oferta trabajo y otro que no tiene más remedio que cogerlo. No hay nadie más productivo que un hombre feliz. Que alguien que está en el puesto donde quiere estar.

Y de cara a futuro, ¿en qué cambiará este departamento? ¿Habrá cambios internos o se seguirá con la misma estructura?

Que pregunta tan difícil. Creo que, paradójicamente, estamos en un buen momento para hacer avanzar la concepción y el papel de los recursos humanos en las empresas pues creo que los mejores y mas grandes avances se producen en épocas de crisis como ésta. La bonanza adormece, pues no es necesario buscar nuevas formulas o como mínimo, no es necesario buscarlas con poco presupuesto.

Estas nuevas formulas van a provenir de un departamento más metido en la estrategia de la compañía (mitad porque se lo van a pedir y mitad porque tiene que ganárselo), y que estarán basadas en una nueva concepción del empleado como persona con la que tengo una relación. Y en esa relación deberé ver cómo escojo a los que quiero invitar a unirse a mi proyecto; cómo le pido las cosas más que cómo se las exijo; cómo se lo agradezco, más que cómo se lo incentivo; cómo le ayudómás que cómo le valoro; cómo hablo con él, más que cómo me comunico. En definitiva, a tener en cuenta mucho más que hoy el factor emocional en esa relación. No es nada nuevo, es algo que desde Marketing hace años que se trabaja.

Se que podrá parecer muy soft y no quiero decir que los incentivos, las sanciones, los traslados vayan a, ni deban, desaparecer. Contrataremos, pagaremos y despediremos tanto como haga falta. Pero un nuevo aire deberá aparecer. Un sistema en que la gente a las 9 desea que sean las 18, que el lunes ya quiere que sea viernes, que en enero quiere que sea agosto o que a los 50 sólo espera que lleguen los 55, no es sostenible ni social ni económicamente.

Y por tanto aquellos departamentos de RRHH que quieran aportar valor potenciarán el ajuste persona/puesto más allá del perfil hard de su CV, evolucionarán sus políticas de desarrollo segmentando a los empleados por su potencial e intereses, reformularán sus políticas de incentivos buscando una motivación más intrínseca que extrínseca, sincronizarán la formación con el momento de desarrollo del empleado, etc., etc., y, sobretodo, serán cuidadosos y exigentes a la hora de escoger y desarrollar a los líderes de la compañía.

Traducido a estructura eso quiere decir gente muy profesional en las áreas clave de RRHH, con una visión muy amplia del negocio y gran conocimiento del impacto del factor personal en él, con responsabilidades amplias y un funcionamiento integrado y liderados por un director de RRHH consciente de su papel en la compañía, exigente y valiente.

Todos los empleados de una compañía han de vender la compañía, pero esto no sucede siempre…

Así es, y supongo que siempre habrá el caso particular de personas que tengan motivos para ello. Pero si se te da como fenómeno general, en lugar de exclamar despechados "!Qué ingratos son¡", creo que es mucho mas útil preguntarnos porqué sucede esto, qué no hemos hecho bien. Vender a tu compañía no se aprende en un curso de formación, se aprende en el día a día. Y, de hecho, tampoco se aprende, se interioriza y se siente. Es producto de la experiencia vital del empleado en nuestra empresa.

Por parte de la empresa, se tiene que conseguir que los empleados sientan a la compañía como su casa, que estén orgullosos de ella, que estén a gusto de cómo le tratan, etc. Sobre esa base del querer, se pueden construir muchas cosas.

¿Y no se podría ir más allá con los empleados que hacer negocio? Como el voluntariado corporativo, por ejemplo...

Claro, fíjate que todo el rato estamos hablando de lo mismo, de cómo hacer que el empleado sienta colmadas sus necesidades y cómo la empresa le ayuda a ello. Hablamos de voluntariado, pero también de otros temas de responsabilidad social como puede ser medio ambiente, como puede ser, en nuestro caso, el hecho de no desalojar a nadie de su vivienda, etc.,etc. La gente colabora con estos temas ya que está orgullosa de que su empresa le ayude a canalizar estas inquietudes. Esto ya es el presente. Es una vocación social y, como empresa, no se puede estar al margen de esto. A parte, éticamente, está bien que devuelvas cosas a la sociedad y tus empleados valoran que lo hagas.

En cuanto a nuevas tecnologías y redes sociales, ¿hacia dónde nos dirigimos en el futuro?

En internet hay respuesta para todas las preguntas que te puedas hacer. La gente habla de todo en foros, por ejemplo. Pero cuando haces eso mismo a nivel de compañía no funciona. Las compañías tenemos que acabar de creernos esto de las redes sociales. Desde la compañía hay que dar libertad, asumir riesgos y evitar intervencionismos pues si no, no acabaremos con el miedo a manifestarse y estaremos perdiendo una forma potentísima de compartir conocimiento.