Hay que mejorar la gestión de personas de todos los directivos para que sean líderes de sus equipos

José Luis Gómez Alciturri,
director general de RR HH de
Banco Santander

José Luis Gómez AlciturriJosé Luis Gómez Alciturri lleva más de 45 años de trayectoria profesional en Banco Santander, en el que ha desempeñado diversos cargos en diferentes destinos internacionales hasta llegar a su responsabilidad actual como director general de RR HH. Desde su experiencia y conocimiento, tanto del grupo financiero como de la función de gestión de personas, nos cuenta las que considera las claves de la Dirección de RR HH y su aportación al negocio, y cuáles que son las tendencias de futuro en esta área de importancia creciente dentro de las organizaciones.

¿Qué destacaría de la evolución de la función de RR HH en la última década?

En primer lugar, quiero aprovechar para felicitar al equipo de la revista "Equipos & Talento" por la celebración de su 10º cumpleaños. Diez años es mucho, sobre todo en el sector de los medios de comunicación y, más aún, en los tiempos que corren. Dicho esto, en estos años la función de Recursos Humanos ha tenido que evolucionar con el negocio. Al menos así ha sido en Banco Santander, en una década caracterizada por una fuerte expansión internacional, pasando de ser un pequeño banco local a convertirnos en una de las principales entidades financieras del mundo.

Este crecimiento internacional nos ha llevado a cambiar nuestros sistemas tradicionales de trabajo, ahora sistematizados e informatizados, para poder llegar a todos los lugares reproduciendo nuestro modelo de éxito. Y también nos ha llevado a buscar un perfil de profesional más global, con capacidad para gestionar equipos diversos, incluso distantes físicamente, acostumbrados a trabajar de forma colaborativa, profesionales que hablen varios idiomas y dominen las nuevas tecnologías y con mayor capacidad de movilidad nacional e internacional.

En definitiva, yo lo resumiría diciendo que gestionamos un talento más global y también lo hacemos de manera internacional, recurriendo para ello a las nuevas tecnologías.

¿Cuáles destacaría como los principales retos en el área de gestión y dirección de personas en los próximos años como socios estratégicos de negocio?

Nuestro principal reto es dotar a la organización, al negocio, del talento necesario para asegurar un crecimiento sostenible presente y futuro. Así pues, debemos identificar el o los perfiles necesarios para lograrlo, que en nuestro caso están claros. Después, hay que atraerlos y luego comprometerlos con los objetivos de la organización. En estos momentos, en España hay una situación laboral muy compleja, lo que ha paralizado el mercado laboral, pero cuando el signo económico cambie y volvamos a un ciclo de crecimiento las empresas que no sean atractivas para los candidatos y para sus propios empleados lo van a pasar francamente mal, pues se arriesgan a tener una fuga de talento hacia otras organizaciones.

En mi opinión, éste será uno de los principales retos a los que nos vamos a enfrentar en este país. Porque ya lo estamos viendo en los mercados emergentes…

¿Cómo valora la posición y el reconocimiento de que gozan los responsables del área de Recursos Humanos entre la alta dirección en general?

A medida que nos acerquemos más al negocio y nos convirtamos en un socio de referencia para dar soluciones rápidas y eficientes a sus necesidades, mayor protagonismo irá adquiriendo nuestra función, más estratégicos seremos dentro de la empresa. Además, hay un aspecto muy importante que tradicionalmente no hemos cuidado y es la comunicación de Recursos Humanos, el marketing interno, es decir, contar dentro y fuera de la organización lo que hacemos por y para nuestros profesionales, las ventajas de trabajar en una empresa, las políticas y modelos de Recursos Humanos y también los reconocimientos internos y externos que obtenemos por nuestro trabajo. Ni más ni menos que lo que vienen haciendo desde hace años otras direcciones.

En Banco Santander contamos, desde 2007, con una dirección de Marketing de Recursos Humanos que tiene esta misión.

En el ámbito de la identificación del talento, tanto externo como interno, ¿qué retos y evolución destacaría?

En primer lugar, como comentaba, lo esencial es conocer las necesidades del negocio para elaborar los perfiles que requiere la organización en cada momento. Después, saber dónde están esos profesionales, dentro o fuera de la casa; si es fuera habrá que recurrir a todas las fórmulas posibles para llegar a ellos, incluidas las redes sociales profesionales, como LinkedIn que te permite hacer un zoom sobre todo el talento que existe a nivel internacional y acceder directamente a las personas que necesitas, estén donde estén, incluso sin estar en búsqueda activa de empleo.

Pero también puede ser que el talento esté dentro de la organización. Por ello es fundamental contar con medios para conocer a nuestros profesionales y también su potencial, a fin de desarrollarlo. En Banco Santander, por ejemplo, el 100% de los profesionales es evaluado y cuenta, en el proceso, con una entrevista con su supervisor en la que se comentan temas relacionados con el desarrollo, ambiciones…

Los directivos, además, pasan por el Comité de Desarrollo y Movilidad que, integrado por altos directivos del Grupo y con el consejero delegado en la presidencia, analiza el perfil de los líderes Santander, para definir su potencial y posibles planes de desarrollo individuales.

¿Y en el ámbito de la formación y el desarrollo del talento?

La formación ha de estar dirigida a ofrecer los conocimientos técnicos necesarios para que un profesional pueda cumplir y alcanzar sus objetivos, pero también ha de desarrollar competencias para gestionar personas y proyectos, habilidades de liderazgo o directivas. Si tuviera que mencionar el principal reto, sería, para mí, mejorar la gestión de personas en todos los directivos españoles, para que se conviertan en líderes de equipos, capaces de motivar y comprometer a sus profesionales y de involucrarles en la estrategia de la empresa.

Y un segundo reto sería organizar el conocimiento existente en la empresa para compartirlo con el resto de la organización, con otros países, por ejemplo. En el caso de Banco Santander, esta labor la hacemos en equipo entre Recursos Humanos y las áreas de Negocio y/o Control, a través de las escuelas corporativas (Banca Comercial, Riesgos y Auditoría). El objetivo es identificar las buenas prácticas a nivel internacional, organizarlas, estructurarlas y ponerlas a disposición del resto de la organización. Esto nos permite conocer nuestros puntos fuertes y también reforzar las áreas de mejora, de forma que podamos extender nuestro modelo fácilmente a otros países cuando, por ejemplo, realizamos una adquisición. Se trata, por un lado, de no reinventar la rueda y, por el otro, de contar con un conocimiento válido y disponible, vivo, que crece con la empresa.

¿Cuáles destacaría como logros y retos por conseguir en el ámbito de la gestión retributiva?

Bueno, la compensación es importante, por supuesto, pero no es el aspecto que más valoran los profesionales a la hora de elegir una empresa en la que trabajar. Varía, según los países, pero no es lo primero. El aspecto más importante es el reto profesional y las posibilidades de desarrollo que nos ofrece una empresa. La formación, el ambiente de trabajo, la reputación corporativa, la marca, etc. son aspectos mucho más a tener en cuenta cada día a la hora de atraer al talento.

En todo caso, la gestión de la compensación y los beneficios en una época como esta requiere maximizar el valor de la compensación, ya que los recursos son más austeros. Retribuir adecuadamente a aquellos que más contribuyen es un principio aún más importante en coyunturas desfavorables que en las más benignas y ayudará a recuperar cuanto antes los niveles de resultados que eran frecuentes en otros ejercicios.

Además, tenemos que asegurarnos de que hay la adecuada conexión entre retribución y objetivos sostenibles y estrategia a largo plazo de la entidad. En el Banco Santander sabemos que la gestión de riesgo, la fortaleza de capital y del balance son claves en la capacidad de generación de resultados en el futuro de hecho, son algunos de los aspectos que seguimos reforzando en la gestión de la retribución.

¿Y en el ámbito de la responsabilidad corporativa con los empleados?

Aspectos como la igualdad son fundamentales y cada vez lo serán más para los profesionales a la hora de elegir una empresa en la que trabajar. La igualdad es, por supuesto, un tema legal, pero también de voluntad dentro de la empresa, de voluntad de apostar por el talento femenino y de comprobar los buenos resultados que genera. Esto está claro.

Pero es que, además, las nuevas tecnologías permiten ya establecer una relación diferente con el trabajo y se convierten en un aliado esencial de la flexibilidad de horarios, es decir, de la conciliación, que aún hoy por hoy sigue siendo un tema que afecta y preocupa más a las mujeres que a los hombres.

¿Qué destacaría acerca de la utilización de las nuevas tecnologías en el área de Recursos Humanos?

Nos permiten conocer mejor y llegar a más personas, también estar siempre conectados estemos donde estemos, con las consecuencias para la flexibilidad de los horarios laborales, fenómeno importante en las áreas corporativas de grupos multinacionales como el Santander, por ejemplo.

Además mencionaría la formación online o e-learning que ofrece la posibilidad de seguir aumentando nuestro conocimiento en cualquier lugar, en el momento que más nos interese, desde casa o en el puesto de trabajo.

Y la generación de comunidades virtuales, donde compartir experiencias, resolver dudas, etc., la gestión del talento internacional sin fronteras físicas, a través de las redes sociales profesionales...

¿Cuáles son los principales retos en materia de competitividad a la hora de gestionar personas en nuestro entorno empresarial y económico?

Considero que la misión esencial de nuestra función ha de ser siempre atraer y comprometer a los mejores profesionales, a los más preparados y competentes, a los que reúnan un perfil más acorde con los objetivos de cada empresa en cada momento. Y hacerlo con los directivos como gestores de equipos y de personas, involucrándoles en la identificación y el desarrollo del talento.

¿Cuál es el principal reto en materia de internacionalización de los Recursos Humanos?

Hay un componente cultural que es importante y que hace que no podamos reproducir modelos iguales en todos los países. Esto nos hace gestionar pensando globalmente, pero dejando margen a las adaptaciones locales, ya que hay que tener en cuenta no sólo aspectos culturales sino también legales.

En definitiva, el reto es dar con la receta perfecta entre lo global y lo particular, de forma que seamos una única marca internacionalmente, estemos en el país que estemos, con unas mismas políticas, modelos y procesos corporativos, unos beneficios y ventajas comunes a todos los profesionales de todos los países. En definitiva, se trata de aprovechar las sinergias existentes en Recursos Humanos para ser más eficientes, pero también estar cercanos a los empleados y a los clientes en cada mercado, para poder dar respuesta a sus necesidades financieras concretas.