¿Cómo se consigue mantenerse durante diez años consecutivos como una de las diez mejores empresas en las que trabajar en España?

Para mí, la clave de este éxito es la comunicación con nuestros empleados. Les contamos las cosas que están pasando, las malas noticias en los malos tiempos, etc. No es lo que se hace, sino cómo se hace. Eso es lo que nos diferencia. Es cierto que si tu facturación decae fuertemente tienes que emprender una política de austeridad porque vendes menos. Pero el último paso que se ha dado en Lilly ha sido el despido. Hemos trabajado mucho para coordinar todas las áreas en busca de vacantes que se producían. Creo que el trabajo ha cambiado de un sitio a otro. Hay tareas que no se harán nunca más y han aparecido otras nuevas. Ahora se tiene que tener la capacidad de mirar hacia fuera, hacia Europa.

Y, hablando de España, en la coyuntura actual, ¿los empleados son más sensibles a cambios en la flexibilización en sus condiciones de trabajo?

Sí, yo creo que en eso también ha habido un cambio importante. Se tiene que pensar que detrás de cada flexibilización de condiciones de trabajo hay una persona y una familia. La flexibilización no significa "aquí vale todo". Si no, no te valorarían positivamente en las encuestas. Entonces, la respuesta a la pregunta de porqué seguís ahí después de diez años es porque los empleados confían en la empresa. La comunicación es directa, transparente y honesta. La gente sabe que el comportamiento que tiene la empresa es casi previsible, conoce lo que va a pasar. Atravesamos momentos de dificultad, pero estamos trabajando en investigación de nuevos productos para que en 2015 dispongamos de más innovación. Siempre estamos creando expectación y expectativas. Yo creo que es crucial, para eso hay que desarrollar un liderazgo por parte de los directivos. Hay que transmitir y mantener la moral alta, hay que cuidar las ganas de salir adelante, de trabajar más.

Hace casi 50 años que Lilly está en España y el sector ha cambiado mucho. Con los años, ¿como ha cambiado el perfil del profesional del sector farmacéutico?

Las empresas de la industria farmacéutica son compañías con muchas oportunidades para el desarrollo de carrera y de talento. Lo que ocurre es que antes la expectativa era ser director general en España y, hoy en día, eso es imposible. Puedes llegar a tener un cargo de directivo en España o en cualquier otro país. Debes tener una mente mucho más abierta. Hace 15 años, la gente no se planteaba que podía trabajar cuatro años en China, cuatro en Colombia, cinco años en Puerto Rico, etc. Y esto hoy en día es una realidad. Además, ahora el desarrollo se produce cambiando de posición, aprendiendo técnicas y viviendo experiencias nuevas.

Otro aspecto que ha cambiado es que el de sarrollo profesional atraviesa por experiencias transversales y no sólo de promoción, ya que estas últimas no son realistas porque nos hemos encontrado con directivos que no tenían la vivencia de haber negociado determinadas situaciones internacionales, por ejemplo.

La apuesta por la RSC en Lilly ha sido definitiva en los últimos años, se ha tenido impulsado el voluntariado corporativo, se ha celebrado el primer día de la RSC… ¿Cómo se ha ido articulando toda la estrategia de RSC en el ámbito de las personas?

La RSC con respecto a los empleados es una área muy importante para Lilly. Primero hay que compaginar bien las necesidades de los empleados de realizar ese tipo de acciones a nivel individual. La empresa, por un lado, pone a disposición de los empleados actividades de voluntariado para que las puedan realizar, incluso, poniendo tiempo de la empresa; y, por otro lado, celebra el día del voluntariado, en el que todo el que trabaje en Lilly sabe que al menos puede dedicar cuatro horas al voluntariado a nivel global. Además, se hacen actividades varias durante la jornada.

¿Cómo se eligen los proyectos? ¿Son iniciativa de los empleados?

Hay un comité del que forman parte algunos empleados y el grupo de voluntariado. Entre los dos se toman las decisiones para ver dónde nos enfocamos y con qué organizaciones trabajamos ese año. Pero lo importante es de qué manera la corporación pone a disposición, no solamente donaciones altruistas, sino a sus empleados.

En el marco del desarrollo profesional, en 2011 impartieron más de 60.000 horas de formación, que son algunas menos que en 2010…

Sí, es lógico, ya que reclutamos en menor número y teníamos, por lo tanto, menos necesidad de formar a personas. Pero lo más importante del desarrollo profesional, desde mi punto de vista, es que todo el mundo tiene un espacio para poderse desarrollar dentro de esta empresa. La promoción interna es una realidad. Todos los puestos de dirección, de gerencia, de supervisión, son cubiertos por gente formada dentro de la empresa. Sería inconcebible que se buscara en la calle a un nuevo gerente regional de ventas, por ejemplo. No es que seamos contrarios a esa práctica, sino que no forma parte de nuestra cultura.

Se trata de tangibilizar el intangible que es el compromiso del empleado a la compañía…

El compromiso se traduce en que las personas tengan un espacio para su desarrollo profesional, que si lo desean tengan un camino hacia la Dirección, que haya oportunidades internacionales y que, además, sean tratadas con respeto dentro de esta compañía tengan el cargo que tengan.

¿Cómo cree que ha variado la función de RR HH en los últimos años y cuáles son los retos de futuro en gestión y dirección de personas en España?

El gran cambio ha sido pasar de tener unas plantillas fijas y estables a tener unas mucho más flexibles y adaptables a las necesidades de cada momento. Y, concretamente, en el área de RR HH la subcontratación de aquellos servicios que sean necesarios en cada momento, como la selección y reclutamiento, u otros.

Además aparte de fidelizar al empleado, ¿se puede fidelizar también al partner, al proveedor?

Sí, las primeras conversaciones son muy importantes para saber qué objetivos tenemos los dos. Hemos desarrollado muchas prácticas en los últimos años en formación y desarrollo, en política salarial, en reclutamiento, en administración, etc. En RR HH nos quedamos, fundamentalmente, el apoyo al negocio; el desarrollo y la formación de nuestros líderes del futuro, ver e identificar el talento que tenemos y gestionarlo, que no se produzca la situación de tener que ir a buscarlo fuera; y la relación con nuestros empleados. Nuestras tres patas de RR HH son esas.

¿Cuáles son, entonces, los principales objetivos que se han marcado la compañía de cara a un futuro no muy lejano?

En el futuro tenemos retos importantes. Lo que está pasando ahora es importante, pero llegarán otros tiempos mejores. Los departamentos de Recursos Humanos tendrán que garantizar la cultura y los valores de la organización. Se puede explicar con un caso concreto. En Estados Unidos ocurre una cosa curiosa sobre el tema de la orientación sexual. Las corporaciones son muchísimo más abiertas con planes, políticas y diseños de programas dentro de sus organizaciones para que las personas de cualquier tipo de orientación sexual puedan desarrollarse profesionalmente. Mientras que el marco legal es mucho más restrictivo que en Europa. En Europa la ley es más abierta, todas las constituciones amparan la no discriminación sexual. Sin embargo, en las empresas ése es un tema tabú.

Con esto quiero decir que el futuro pasa por que los departamentos de Recursos Humanos sean el ejemplo de la no discriminación, el amparo de la diversidad, el cumplimiento de las normas, etc. Me parece que de aquí a 2020 tenemos retos muy importantes. Yo no imagino un siglo XXI en el que se ponga mala cara porque una mujer se reduzca la jornada o porque un hombre se tome 15 días libres para cuidar a su niño. Y esto sólo sería cumplir la ley.

¿Cómo trabaja Lilly en este ámbito? ¿Cómo puede una empresa colaborar a erradicar la discriminación?

Lilly ha patrocinado la primera conferencia Out and Equal en Londres sobre lesbianas, gays, bisexuales y transexuales, que se produjo antes del verano. Y eso, para nosotros, es un posicionamiento clarísimo. Pensamos que hay que eliminar todo tipo de barreras para que las personas puedan desarrollarse profesionalmente de una manera libre.

El entorno empresarial no debe ser nunca un obstáculo para que los empleados de distintas opciones sexuales puedan competir, trabajar y desarrollar su carrera profesional en igualdad de condiciones.

La gestión de terceros, la no discriminación, la transmisión de la cultura, los valores de la organización y que desde Recursos Humanos se pueda decir a una persona de la alta dirección "esto no se puede hacer", son temas muy importantes. Para eso, RR HH tiene que mantener un principio de independencia enorme. Creemos que ese es el futuro hacia el que tenemos que ir.