¿Qué destacaría de la función de RRHH en la última década?

Yo creo que la última década ha sido bastante variable. La función de RRHH se ha ido adaptando a los ciclos económicos, que a su vez han tenido repercusión en las empresas. Sobre la función de RRHH, destacaría dos fases. Colocamos el punto de inflexión en el año 2008, aproximadamente. Hasta esa fecha, los departamentos de RRHH estaban en una fase expansiva. La parte soft, que es la parte de desempeño, de desarrollo competencial y todas las nuevas estrategias expansivas de la Dirección de Personas, ganaba terreno al old fashion de RRHH, es decir, la parte de relaciones laborales, de administración de personal y centro de servicios compartidos.

Pero con la crisis ha habido un cambio en las políticas de RRHH ya que, obviamente las empresas han tenido que adaptarse a la media de la evolución del país. Ha vuelto a ganar peso la gestión de la parte hard de RRHH. Tiene que ver mucho más con la parte de control económico financiero, la productividad, las relaciones laborales, la adaptación de las empresas al adelgazamiento organizacional.

Pero hay que diferenciar las empresas que han aprovechado esto para evolucionar en estrategias de RRHH y las que han involucionado. Las que lo han aprovechado, han generado estrategias low cost y han seguido haciendo más cosas con menos presupuesto. Y, lo más importante, no han renunciado a lo que decíamos todos antes de la crisis: las personas son el recurso más importante del capital de la compañía. Han seguido apostando por esa línea. Pero en las empresas que han involucionado, se ha borrado del mapa toda esa parte de desarrollo organizacional y ha ganado peso el control por el control.

En RRHH, el gran cambio ha sido la paradoja de que la crisis ha aflorado la realidad de las empresas. Hay diferencias entre las que decían que apostaban por los RRHH y lo hacían con conocimiento y convicción y aquellas que, cuando decían que apostaban por los RRHH, lo hacían con conocimiento, pero sin convicción.

Una vez dijo que en RRHH "hay que gestionar con las luces cortas y con las luces largas". ¿Se podría equiparar a la búsqueda del equilibrio necesario entre porcentaje de dedicación a la parte soft y a la parte hard?

Claro. Una vez, un profesor me dijo que el buen conductor se diferenciaba del malo porque el primero sabía mirar detrás de la curva. Es decir, hoy en día tienes que ser habilidoso y tener buena forma física, pero lo más importante es saber anticiparse. Y creo que éste es un gran cambio en la Dirección de RRHH. Aquellos que han "sabido mirar detrás de la curva" se diferencian de aquellos que han avanzado mirando tan sólo "el final del capó".

Hay direcciones de RRHH que han conducido con las largas para ver un poco más allá, y hay direcciones de RRHH que han conducido con las cortas porque lo han decidido así o porque no les han puesto largas en el coche. Además, hay departamentos de RRHH que no han conducido ni con las luces largas ni con las cortas, sino que lo han hecho con las antiniebla. Y éstas sólo sirven para que te vean, no para ver.

El gran cambio en la función de RRHH en las empresas es saber alinearte con la estrategia. Yo siempre digo que hay tres verdades o elementos clave del triunfo en RRHH: saber alinearte con la estrategia, generar conductas y comportamientos asociados con esa estrategia y conseguir el compromiso de la gente. Si consigues esas tres cosas, has triunfado. Luego vienen las herramientas: la formación, el desempeño, etc. Se debe cambiar la cultura de la compañía y asociarla a conductas que den pie a esa estrategia planteada y conseguir el compromiso de la gente, que es lo más difícil.

Hoy en día hay una crisis de compromiso. Lo peor que le puede pasar al departamento de RRHH es tener un "ejército de zombies".

Siempre hay una autocrítica en su área. Y eso no se da en todos los departamentos...

La Dirección de Personas tiene muchos matices que la Dirección de Sistemas de Información, por ejemplo, no tiene. Y es que alinear personas es lo más difícil que hay. Pero puedes gestionar personas de manera diferente en función del entorno en el que te estás moviendo y de qué es lo que quiere la alta dirección de la empresa.

No es lo mismo una empresa del retail que una empresa de gestión hospitalaria. Tienen gente totalmente diferente y se tiene que gestionar de manera diferente. Por eso, a veces, no nos sentimos identificados con lo que están haciendo nuestros compañeros.

Además, el 70% del total de mis empleados tiene titulación universitaria; por tanto, es una gestión diferente que si fuera una empresa de autobuses, por ejemplo. Tienen otra titulación, otros intereses, otras conductas y otra manera de funcionar.

Pero, independientemente de la profesionalidad de la plantilla, el director que la gestiona sí que debe tener profesionalidad. Y es verdad que en esta área, la profesionalidad no está al nivel de otras... Y quizá es el momento de reivindicar la parte técnica ya que parece que todo el mundo puede opinar sobre el área de RRHH.

Es cierto. Parece que de RRHH todo el mundo sabe y todo el mundo puede opinar. En los Comités de Dirección, cuando se habla de negocio o sistemas de información, hay uno que habla y los otros escuchan. Pero cuando se habla de RRHH, todos hablan y hay uno que escucha, que es el director de RRHH. Y el conocimiento técnico y, sobretodo, el expertise que pueda dar un director de RRHH aporta muchísimo y es fundamental.

Yo quiero romper una lanza a favor de las personas de RRHH. Ha habido una transformación a lo largo de los últimos 20 años. Además, la buena noticia es que muchos profesionales de RRHH están accediendo a las escuelas de negocios para hacer posgrados, MBA...Hace diez años costaba mucho encontrar a profesionales del sector en escuelas de negocios. Hoy en día, somos ya los terceros en management en las escuelas de negocios. Y eso quiere decir que la situación ha evolucionado. Estamos mucho mejor. Cuando tienes la oportunidad de hablar con gente que está entrando en niveles de responsabilidad dentro de RRHH ves el salto que han dado, el expertise y la preparación.

A finales de los 90 y principios de la década del 2000, hubo un boom y se empezaron a crear departamentos de RRHH. Y la gente que entró era muy joven y muy bien preparada. Y ahora siguen siendo jóvenes, pero tienen un expertise grandísimo. Nuestra generación de directores ha hecho "lo que ha podido" y hemos sido generadores de líderes y de gente que, cuando se les pase el testigo, estará muy bien preparada. Nosotros, quizá, veníamos de más abajo. Los departamentos financieros llevan una historia detrás que nosotros no llevamos. Somos de los últimos que hemos llegado, pero la velocidad ha sido mayor. Por ejemplo, hay muchas publicaciones distintas sobre nuestro sector; muchas más que de economía, por ejemplo. Por lo tanto, hemos hecho cosas muy buenas, pero nos queda mucho por hacer.

¿Cuáles son los principales retos de futuro en RRHH?

Yo creo que la organización de Recursos Humanos, internamente, tendrá que empezar a dividirse. Siempre ha sido un departamento bastante variopinto en cuanto a su composición: área laboral, nóminas, comunicación, formación,... Por lo tanto, dentro de RRHH hay submundos muy distintos entre sí desde el punto de vista competencial, de conocimientos y de conductas del día a día. Y yo creo que Recursos Humanos debería evolucionar en tres líneas.

Las áreas de administración de personal y de relaciones laborales (a parte de temas de negociación colectiva y de temas legales) deben evolucionar hacia un centro de servicios compartidos. Cada vez más, esta área tiene que ser más técnica endogámicamente y debe ser un proveedor de servicios hacia el cliente interno.

La parte de desarrollo, que tiene que ver con el talento, tendrá una evolución, va a basarse en estrategias low cost y debe alinearse con la estrategia y con el negocio. Se debe tener una gestión competencial y todo lo que deriva de eso: desarrollo profesional, carrera profesional, evaluación del desempeño, etc. Dentro de esa área hay una parte de comunicación que va a tener que mirar hacia adelante, hacia las nuevas tecnologías, hacia la web 2.0, 3.0... El reto en ese sentido es una doble comunicación interna. Ser más motores de innovación en la comunicación y la transparencia. Hoy en día somos más transparentes que hace diez años. Ahora, las compañías de selección te hacen el informe de reputación digital. Te dicen quién eres a raíz de con quién te conectas y a quién retwitteas.

Y el tercer reto es la gestión del conocimiento. Éste es el gran eslabón perdido de RRHH, desde mi punto de vista. Hay una parte muy importante en las organizaciones que es el conocimiento y la socialización del conocimiento. Yo creo que nosotros tenemos que conseguir que la empresa sea un espacio permanente de socialización y gestión del conocimiento. Esto supone retos como comunidades virtuales, proyectos a distancia, etc.

Yo me estoy especializando más en estos aspectos dentro de Recursos Humanos. Estas cosas harán que una empresa pueda ser mucho más competitiva. Sobretodo, en aquellas compañías donde la parte de la gestión del conocimiento es crucial. Conseguir que un profesional dé el paso y que no sólo comparta su conocimiento, sino que sea actor de ese acto es importantísimo.

Para mí, éstos son los retos. Centro de servicios compartidos, pasar del back office al front office y de la nómina al cliente interno; desarrollo es estrategia y business partner, y, por lo tanto, hay comunicación; y dar soporte a la estrategia y más en las tecnologías del 2.0, transparencia y gestión del conocimiento (o formación).

Una de las claves es que la persona sienta el beneficio de compartir...

Exacto. Uno de los aspectos a los que destinamos más tiempo desde nuestra universidad corporativa es el reconocimiento. Nuestra universidad corporativa no depende de RRHH, depende de un consejo que es un subcomité directivo que presido yo. Nosotros tenemos la comunidad ORES, que cuenta con 360 personas que comparten su conocimiento y lo ponen al servicio de la comunidad de Asepeyo.

Dedicamos mucho tiempo al reconocimiento de esa gente. Y no hablo de reconocimiento económico, sino de un reconocimiento total. No sólo les decimos que lo hacen bien, sino que les mostramos que lo que hacen tiene sentido. Yo creo que éstas son las grandes líneas de la evolución de los RRHH