La ecuación es empleado motivado + orientación al cliente = resultados de negocio

Fernando López,
director de RR HH de
DHL Express Iberia

Fernando LópezFernando López Aranda se incorporó en el año 2004 a DHL ya con una trayectoria profesional desarrollada sin excepción en grandes multinacionales: Cemex, Whirpool y Repsol Petróleo. En aquel momento, Deutsche Post había tomado la decisión de crear la mayor compañía logística del mundo con la integración de distintas compañías: en España DHL Internacional, Danzas y Transportes Guipuzcoana. En la actualidad DHL Express Iberia gestiona una plantilla de 3.500 empleados.

¿Qué destacaría en cuanto a los cambios que ha registrado la función de Recursos Humanos en los últimos años?

El área de gestión de personas ha ido evolucionando en los últimos años, pasando de ser una área de soporte de servicio básico en administración a una área estratégica dentro de la compañía. En DHL Express Iberia hemos trabajado con el objetivo de generar compromiso y motivar al empleado en la defensa y la búsqueda del talento dentro de la compañía. Y, todo ello, sobre una nueva visión de la función de este departamento que se convierte en ese socio estratégico que el negocio necesita para crecer.

Nuestro reto para los próximos años es aumentar la aportación en el incremento de la motivación y del compromiso de nuestros empleados. Enfocarlos hacia la calidad de servicio y hacia el cliente y generar una mayor rentabilidad del negocio.

¿La mayor aportación al negocio va ligada a un mayor reconocimiento del área de Recursos Humanos?

Por supuesto. El área de RR HH es parte fundamental de la estrategia de la firma. En nuestra compañía especialmente, ya que somos una empresa de servicios. En DHL Express Iberia tenemos definida una estrategia corporativa muy ambiciosa que marca hacia dónde queremos ir y estar en 2015. Dentro de esa estrategia, Recursos Humanos tiene su propia estrategia y uno de los pilares básicos es la motivación de nuestros empleados y colaboradores. En eso hemos estado trabajando, seguimos trabajando y lo seguiremos haciendo.

Hemos desarrollado procesos estables de encuesta de clima dentro de la compañía en los últimos cinco años que llamamos EOS (Employee Opinion Survey). Se trata de una encuesta que realizamos sobre el clima laboral anualmente y en la que participa el 80% de la compañía. Cada año, sobre los resultados de estas encuestas realizamos unos planes de mejora sobre los indicadores.

¿Cómo han evolucionado esos indicadores en estos últimos cinco años? ¿Cuáles son los retos que aún quedan por asumir y en qué se ha mejorado de forma destacada?

Hemos conseguido mejorar todos los indicadores anualmente, fruto de un trabajo constante. Hablamos de estrategia, de liderazgo, de comunicación, de aprendizaje, de condiciones laborales... Pretendemos conseguir entre el 85 y el 90% de grado de satisfacción. Son retos muy ambiciosos. Cada año, dependiendo del estado de evolución, realizamos una serie de planes a nivel estatal y a nivel de departamentos. Tenemos la posibilidad de poder operar tanto a nivel de país como de Grupo y de áreas de negocio.

La encuesta es internacional y nos permite segmentar por distintos colectivos. Creemos firmemente en la ecuación "empleados motivados + orientación al cliente = calidad de servicio y resultados de negocio".

¿La motivación aumenta espontáneamente en épocas de crisis?

La crisis, generalmente, permite observar una menor rotación. Eso es automático. Nuestros índices de rotación han disminuido considerablemente. Pero eso no ayuda a la motivación. Por el hecho de estar en crisis no se genera en el empleado un mayor vínculo con la empresa. Lo que sí lo genera es el trabajo en el reconocimiento de marca y el orgullo de pertenencia.

Desde el punto de vista de crisis, es importante tener un empleo, pero con eso no basta. Además, la crisis es algo que no va a durar eternamente. Por tanto, esos índices de rotación volverán a estar en niveles normales en unos años. En España hay un cierto pesimismo general sobre la situación actual. Y es en ese momento cuando tenemos que incidir e intentar conectar más con la gente. Ese plus de compromiso es lo que te permite conseguir una excelencia y un alto nivel de servicio. Y eso, en tiempos de crisis, es un poco más difícil de conseguir. Pero no nos tenemos que dormir.

¿Qué destacaría respecto del compromiso de la empresa con los empleados en DHL en relación a sus pares?

Me gustaría empezar por destacar la formación. Nosotros hemos apostado por la formación y hemos realizado un esfuerzo muy importante. Hemos generado un proyecto que se llama CIS, que es una certificación global de formación. Y, a su vez, hemos definido la actitud de DHL, que se basa en la rapidez y en la consecución de todo lo que nos proponemos.

Desde el año pasado, cerca de 7.000 personas han podido formarse gracias a nuestros módulos de formación. Otro de los conceptos sobre el que aposentamos nuestros esfuerzos es el liderazgo. Estamos trabajando en estilos de liderazgo, en cambiar nuestra flexibilidad y en el networking, tendencia que queremos seguir potenciando. Realmente, buscamos la distinción por esa vía.

Cuando hablamos de internacionalización, ¿considera que se aprovechan las oportunidades a nivel directivo?

Sí. Hoy en día es casi una exigencia. Tenemos un sistema de vacantes internacional: Jobposting. Como nuestro tipo de perfil de mando es muy homogéneo, es fácil llevar a cabo ese intercambio. Hace unos años seguramente resultaba muy difícil encontrar a profesionales que quisieran mudarse por trabajo. En la actualidad, esta tendencia se está viendo modificada; aunque es cierto que el idioma sigue siendo un problema en nuestro país.

En nuestra compañía apostamos por intercambios por un tiempo concreto. Ir a cubrir un proyecto y volver a España, por ejemplo.

¿Cree que los procesos de expatriación de altos directivos como método de apertura de nuevos mercados se ha sustituido por la apuesta de contratación de talento local?

Nuestra ventaja es que ya estamos en 220 países. Pero lo cierto es que antes se mandaba a alguien a trabajar al extranjero y luego era difícil obtener el éxito en la repatriación.

Creo que casi todas las multinacionales han llegado a la conclusión, hoy en día, de que, después de invertir grandes cantidades en la expatriación, casi siempre se acababa perdiendo al profesional y ésa era una mala apuesta.

Actualmente, se apuesta más por desarrollar el talento local, que es el que, realmente, conoce el mercado y el que puede aportar la sensibilidad y ofrecer lo que otro competidor no puede. Por tanto, es cierto que el know how y el soporte de la casa matriz es importante para establecer los procesos y el esquema de trabajo, pero también hay que contar mucho con el local. En DHL siempre hemos apostado mucho por desarrollar equipos locales.

En cuanto a la identificación del talento, ¿cómo ha variado en estos últimos años? ¿Cómo es el método de DHL para captar y retener dicho talento?

Desde el punto de vista del procedimiento, nosotros elaboramos una herramienta llamada "Motiv 8", basada en nuestras competencias. En un inicio era gestionada desde el departamento de Recursos Humanos y hace tres o cuatro años, conseguimos que fuera self-service, cada uno realiza las evaluaciones de competencias. Permite, también, el desarrollo profesional, ya que se puede establecer el propio mapa de desarrollo y escoger aquellas acciones que se quieran poner en marcha.

Cada año revisamos los altos potenciales de manera contrastada para evitar ser subjetivos.

¿Cómo definiría la política retributiva de DHL?

Hemos trabajado mucho en el variable y en adaptarlo por colectivos. Contamos con políticas de compensación flexible que nos permiten adaptarnos a la situación de mercado y tomar ventaja de las pocas oportunidades que nos da ahora el mercado.

Nuestro deseo es seguir trabajando en la comunicación en concepto de compensación. Y lo que nos gustaría más sería llegar a la retribución de compromiso emocional, donde se pueda poner en perspectiva la identificación con la marca. No esforzamos mucho en elaborar programas de reconocimiento. En esta línea, hemos creado el "empleado del año" y el "empleado del trimestre" y, aunque creíamos que no iba a tener aceptación, nos hemos llevado gratas sorpresas.

¿Con qué criterio se eligen a estos empleados del año o del trimestre?

Estamos, actualmente, en la selección del empleado del año. Este proceso es siempre a nivel global, es decir, a nivel europeo. Nos encontramos con más de 100 empleados elegidos. Se permiten las autonominaciones por parte de los empleados, las nominaciones de otros compañeros y por parte de los jefes.

Nuestro sistema de selección es muy exigente. El empleado elegido tiene que cumplir con ciertos requisitos. Este sistema ha calado mucho en nuestra compañía y ahora ya forma parte de nuestro ADN.

¿Cómo se han beneficiado en los últimos años el ámbito de los Recursos Humanos de poder utilizar herramientas informáticas de medición para poder analizar?

En los últimos años ha habido una revolución en cuanto a tecnología en todas las áreas y en todos los ámbitos empresariales y organizacionales. En el mundo de los Recursos Humanos, en los procesos de selección, ha tenido un enorme impacto. Ya no tiene nada que ver la selección tradicional. Las redes sociales han irrumpido de manera muy fuerte. En el área de Selección, tenemos acuerdos con LinkedIn, por ejemplo, y eso nos ha permitido tener una comunicación más inmediata con el profesional.

Aunque en Recursos Humanos no tenemos una única herramienta, creo que nos hemos sabido adaptar rápidamente a los nuevos sistemas que se están implementando.