La gestión del talento sigue siendo el gran reto al que debe hacer frente la dirección de RR HH

Miguel Ángel Aller,
director de RRHH de
Gas Natural Fenosa

Miguel Ángel AllerEl máximo responsable de los Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa, Miguel Ángel Aller, explica en esta entrevista que, en su opinión, la principal transformación de la función de RRHH ha sido la aportación de valor al negocio de forma real, contrastable y entendible por toda la organización. La gestión del talento, el desarrollo de líderes o la planificación estratégica son algunos de los retos de futuro del área que apunta Aller.

En los últimos diez años la función de dirección y gestión de personas ha vivido una gran transformación. ¿Qué destacaría de lo sucedido?

Creo que la propia visión de la función de Recursos Humanos ha registrado una evolución notable. Tradicionalmente era percibida como el área de administración de personal y la auténtica revolución ha venido de la mano de su orientación al negocio con una aportación de valor real, contrastable y entendible por toda la organización.

Hemos pasado de ser una área de soporte prácticamente de backoffice, de control y seguimiento, a una área de aportación y creación de valor real para la compañía. Además, nos hemos ido preocupando por mejorar cada vez más la calidad y contenido de los servicios que prestamos, la eficiencia de los procesos y la optimización de costes.

Y creo que hemos conseguido, en gran medida, objetivar, parametrizar y dotar de rigor científico a la función de RRHH al mismo nivel que el resto de áreas de management de las organizaciones empresariales. Y gracias a ello hemos avanzado en el posicionamiento de RRHH como área de primer nivel en las compañías, es decir, como cualquier otra presente en el comité de dirección.

¿Se refiere, en parte, a trascender la gestión a corto plazo para conseguir planificar estratégicamente a largo?

Si afirmamos ser socios estratégicos del negocio, no podemos obviar en ningún momento que debemos planificar estratégicamente las necesidades de RRHH a medio y largo plazo. Eso es muy fácil de decir y muy difícil de llevar a la práctica porque, para empezar, exige un conocimiento íntimo del negocio, de la cadena de valor, de los puntos críticos, de los retos, las tendencias, el plan operativo… y está ligado al día a día, pero también tiene un foco más a largo plazo. Y resulta imprescindible para cumplir nuestra función.

¿Cree que se ha profesionalizado el perfil del profesional de RRHH en estos años, más allá de su papel como experto técnico?

Sí, pero creo que mejorar el conocimiento del negocio sigue siendo una asignatura pendiente. Hemos avanzado mucho en esa línea, pero queda mucho también por hacer. Recursos Humanos, al final, es una profesión como cualquier otra y tiene sus técnicas que hay que saber utilizar de forma y eficiente, pero lo que no debemos perder nunca de vista es que éstas son sólo un medio para hacer crecer el negocio.

Tradicionalmente, nuestra área venía utilizando un lenguaje muy excluyente y eso servía, en ocasiones, para defender nuestra posición y no movernos de nuestra área de confort. Sin embargo, creo que en los últimos años, en general, estamos sabiendo transmitir lo que hacemos y el valor que está generando en la compañía. Eso nuevamente exige métricas, seguimiento y proactividad con el negocio y para conseguirlo debemos estar al mismo nivel en cuanto a conocimiento del negocio que el resto de nuestros compañeros. Eso tradicionalmente en RRHH no había ocurrido, obviamente había honrosas excepciones, pero, en general, nos manteníamos encerrados en la función.

¿Cuáles son, a su juicio, los principales retos de futuro en el área de dirección y gestión de personas?

La gestión del talento sigue siendo el gran reto al que tiene que hacer frente una Dirección de RRHH. Y no de cualquier manera, sino de forma sistemática, basada en un sistema entendible por el resto de la organización, tecnificado y que no utilice un lenguaje excluyente. Una gestión del talento proactiva, es decir, dando un paso al frente y planteando al consejero delegado y al comité de dirección qué es lo que la compañía necesita y va a necesitar en los próximos años en cuanto a talento. Además, debe ser una solución de gestión del talento que afecte a todo el ciclo de la misma: captación, identificación, retención, desarrollo, etc.

Los retos para compañías como la nuestra son muchos: vamos a entrar en nuevos mercados, vivimos en coyunturas cambiantes, estamos sujetos a volatilidades como nunca antes habíamos vivido y nos enfrentamos a nuevos mercados donde somos poco conocidos, donde nuestra imagen de marca no es la misma que la de mercados en los que mantenemos una gran presencia y en los que disponemos de diversas herramientas para captar o fidelizar al talento. Los nuevos mercados obligan a hacer gestión del talento, ponerle innovación y otras herramientas que en nuestra área de confort habitual no son necesarias. Otros retos a los que tendremos que hacer frente son, por ejemplo, el desarrollo de líderes, la gestión del conocimiento, la planificación estratégica del personal, la gestión de la diversidad, avanzar en ser auténticos partners de negocio y todo lo que hace referencia a Centros de Servicios Compartidos y Centros de Excelencia.

¿Se ha diluido la responsabilidad de Organización del área?

No. Creo que ésta sigue siendo muy importante. Las compañías son cada vez más complejas y están organizadas funcional o matricialmente y alguien tiene que ejercer la responsabilidad de velar por que ese modelo organizativo del que la organización se ha dotado se esté cumpliendo y se esté optimizando. Cuando las organizaciones son complejas, cuando los equipos están dispersos internacionalmente, cuando la toma de decisiones se difumina, existe el riesgo de duplicidades, ineficiencias, dobles controles, dobles interlocutores y hay que intentar evitarlos.

¿Cuáles son, entonces, las principales funciones de RRHH?

Creo que básicamente son dos: una de servicio y otra de gobierno. Esta última, en ocasiones olvidada, consiste en velar por el modelo organizativo de la compañía, en fijar políticas y conseguir que se cumplan, etc.

¿Qué dificultades y nuevos escenarios abre la internacionalización?

Resumiendo, diría que algunos de los retos en el escenario de la globalización consisten en ser homogéneos y consistentes en nuestras políticas y en nuestros servicios y procedimientos en todos los países en los que operamos. Para hacerle frente, desde RRHH tenemos que ser capaces de organizarnos para llegar a todas las áreas geograficas de una manera directa y tener el control de la función en cada una de ellas. Además, debemos tener un alto conocimiento de todas las zonas: hay que saber dónde estamos y por qué, cuál es el negocio, cómo se desarrolla, etc. para poder aportar soluciones a los problemas que se puedan plantear. Y, por otro lado, tenemos la responsabilidad de desarrollar a nuestros líderes para asumir el reto de la globalización.

¿Qué importancia concede a la tecnología como revulsivo y canalizador de la transformación del área?

La máxima importancia. Una de las labores de la función de RRHH en compañías grandes es la de industrializar nuestros procesos, es decir, la gestión del talento de los cien primeros directivos podría hacerse de forma casi manual, pero si estamos hablando de colectivos de 1.000, 2.000 o 18.000 personas, resultaría imposible sin una excelente base tecnológica. Además, hay grandes ventajas competitivas desde el punto de vista de RRHH que nos puede ofrecer la tecnología: Analytics, Big Data o virtualización son conceptos que tienen mucho que aportar a todas las funciones de RRHH.

Por último, ¿cuál es su visión respecto a la importancia creciente de las políticas de RSC en el ámbito de las personas?

Creo que la Responsabilidad Social Corporativa está en un nivel altísimo y va a seguir creciendo, por lo que en el área de RRHH tenemos que jugar proactivamente. Ya estamos trabajando en temas de desarrollo humano, de igualdad, de certificaciones, de imagen como empleador, especialmente las grandes compañías, porque esos temas impactan directamente en negocio. En el caso de Gas Natural Fenosa, el hecho de poder demostrar fehacientemente por certificación externa de terceros de reconocido prestigio internacional que la compañía trabaja basándose en unos estándares de calidad, con unas determinadas filosofías, respetando según qué cosas y desarrollando al equipo humano que tenemos, en ocasiones hace que podamos acceder a determinados negocios. En compañías donde parte de su negocio depende de decisiones gubernamentales o institucionales, poder demostrar que estos temas preocupan y se trabajan puede ser un hecho diferencial, máxime en geografías en las que la legalidad ya está teniendo en cuenta muchos de esos aspectos.