Las áreas de RRHH no pueden perder de vista al negocio

Alfonso Casero,
director de Recursos Humanos de
Novartis

Alfonso CaseroLa estructura del departamento de RRHH de Novartis Farmacéutica en España sigue la del negocio, con profesionales orientados a cada una de las áreas de la compañía. En total son 15 personas que dan servicio a 1.500, encabezadas por Alfonso Casero, quien destaca la evolución de las áreas de Recursos Humanos en los últimos años en línea con las estrategias de negocio, siempre teniendo muy presente que son los responsables de la cultura empresarial.

¿Cómo considera que ha cambiado la función de Recursos Humanos en estos últimos años?

Ha cambiado en línea con la estrategia del negocio. Yo creo que el sector farma siempre se ha preocupado por la gente. Tratamos con profesionales muy cualificados y, por tanto, tenemos que aportar valor a este tipo de personas.

A medida que la estrategia ha ido evolucionando hacia generar una compañía donde hay una preocupación muy alta por las personas, la demanda hacia Recursos Humanos ha ido creciendo. Hemos pasado de gestionar relaciones laborales a gestionar una cultura empresarial. Yo creo que esto lo ha hecho muy interesante.

¿Cuál es la filosofía del área en el caso de Novartis?

Básicamente, intentamos trabajar dos temas. El primero, el desarrollo del talento, intentando detectarlo y desarrollarlo entre nuestra plantilla. Y el segundo, la cultura corporativa, que se basa en nuestra preocupación por la gente.

¿Cuáles serían los valores de esta cultura?

Hay varios puntos en los que estamos trabajando. Pero todo se basa en ser abiertos, asumir responsabilidades, colaborar, liderar y generar una cultura competitiva. ¿Cuál es la imagen que cree que tiene el departamento dentro de la compañía? Creo que eso se lo tendríamos que preguntar a los demás. Pero lo que sí está claro es que nos ven más que antes porque, en la situación en la que estamos, hay una mayor sensibilidad respecto a la preocupación de la compañía a nivel social y con respecto a los empleados.

A mí me gustaría que nos vieran como alguien simpático y que pretende entender a las personas que trabajan en la empresa y dar soluciones. Fundamentalmente, necesitamos un modelo que nos permita adaptarnos rápidamente al cambio. Y eso es lo que creo que estamos intentando aportar, fomentamos una cultura abierta al cambio donde se pueda percibir como una oportunidad. RRHH tiene ahí un papel muy importante.

¿Cómo les está afectando la crisis?

Afecta, está claro. Pero yo diría que RRHH ha sido una de las áreas donde no se ha notado demasiado el control de los gastos. Por ejemplo, seguimos destinando recursos a la formación, ya que creemos que ahora es muy importante seguir formando en determinadas capacidades. Cada vez somos un departamento más estratégico y vital para la Dirección de la compañía. La empresa está enfocada a tener a los mejores y a tratarlos de la mejor manera posible. Tiene muy claro que la solución a la situación actual va a pasar por las personas.

Hace mucho hincapié en la importancia de la gestión del talento interno. ¿Cómo lo detectan y cómo potencian ese desarrollo?

La base es la apuesta por la diversidad. Intentamos captar y atraer gente lo más diversa posible. Y no sólo en lo relativo al género, sino también respecto a nacionalidad, backgrounds, etc. Intentamos que se refleje la diversidad de perspectivas que se puede encontrar en la sociedad.

A partir de ahí, trabajamos mucho la formación, claro está, pero sobre todo hacemos mucho hincapié en los assessments para identificar el potencial, en cómo formamos a los managers para que sean capaces de hacer planes de desarrollo potentes identificando los puntos fuertes o las áreas de desarrollo de las personas y, a partir de ahí, diseñando planes que ayuden a ese desarrollo.

También trabajamos diseñando carreras para las personas en las que pasan por muchas áreas diferentes. Si alguien quiere crecer y está en Ventas, le mandamos a Marketing, Gestión Sanitaria,… Es una forma de prepararse para un entorno futuro mucho más complejo en el que hay que ser capaz de gestionarse con diferentes áreas, personas e intereses.

¿Cuáles serían las competencias que deberían tener esos profesionales?

Trabajo en equipo, liderazgo, comunicación y, sobretodo, la capacidad de aprender en todas sus acepciones. Por ejemplo, hemos puesto en marcha un programa que se llama Reverse Mentoring, ya que nos dimos cuenta que en Novartis en estos momentos conviven generaciones muy diferentes, y pensamos que ya que los mayores pueden mentorizar a los más jóvenes en lo relativo al conocimiento sobre la compañía, los segundos podían aportar también su visión sobre la compañía y eso nos ayudaría a conseguir una organización mejor para todos.

El sector farmacéutico siempre ha tenido fama de tratar muy bien al trabajador. ¿Qué es lo que están aportando en temas de conciliación, beneficios, de retribución…?

La base de la estrategia son las personas. El buen entorno de trabajo te lo da el tener un buen jefe, un trabajo que te llene, poder participar, que lo que hace la compañía te parezca relevante, etc. Y somos unos privilegiados en ese sentido. Para los empleados es muy importante percibir que forman parte de una empresa que es capaz de hacer proyectos y actividades que tienen impacto.

También intentamos manejar los temas de conciliación, tener la mayor flexibilidad posible en horarios, trabajar desde casa, flexibilidad en la compensación, etc. Tenemos programas de ayuda que están muy valorados por todos. Toca temas de ayuda en la sanidad, en viajes…

También hacen un gran hincapié en la salud de los empleados…

Sí, esto no podía ser de otra manera en una empresa de salud. Tenemos un programa en el que hacemos mucho hincapié y llegamos a todo el mundo, a veces hasta nos hacemos un poco pesados. Ofrecemos clases de meditación, yoga, etc. Tenemos un gimnasio aquí y en la fábrica. Tratamos temas de prevención y disponemos de un nutricionista. Creemos que si ayudamos a mantener la salud de los empleados, el retorno es impagable ya que el mejor empleado es un empleado feliz. De esta manera, si un empleado tiene que contestar un mensaje a las diez de la noche, lo hace sabiendo que, como está tan cuidado por la empresa, él tiene que dar su compromiso total.

Está claro que hacen las cosas bien ya que han tenido muchos premios por su gestión de personas. Pero ¿cuáles serían sus asignaturas pendientes?

Creo que una gran asignatura pendiente es la gestión de la complejidad de la organización. Es muy fácil entrar en procesos que se hacen extremadamente burocráticos y que implican a muchas personas. Así que una de las asignaturas pendientes que tenemos es ser capaces de manejar una organización grande con la simplicidad de una empresa pequeña.

¿Y cómo se consigue eso?

Me gustaría saberlo… Creo que una de las maneras es mediante la encuesta de clima laboral. A partir de los resultados, intentar mejorar y demostrar la mejora. Buscar que la organización facilite que cada uno en su posición tenga la mayor capacidad de decisión que sea posible para ser rápido. Nuestro sector está muy regulado y tiene mil normas y eso se refleja en la carga de trabajo y en las frustraciones. Por lo tanto, estamos intentando hacer unidades de trabajo más pequeñas.

El suyo es un sector que está en pleno cambio, que tiene que reconvertirse y buscar nuevas áreas.

Sí, actualmente ya no es un tema de eficacia, sino de qué valor estás añadiendo a la sociedad y al sistema sanitario. A partir del valor que quieras añadir puedes desarrollar servicios. Pero yo creo que lo que tenemos que ser capaces de demostrar es que el futuro de la salud en los países de nuestro entorno está hipotecado porque tiene un crecimiento de coste que al final hará insostenible el Estado del Bienestar. Tenemos que ser capaces de desarrollar un modelo que sea sostenible y que nos permita mantener una calidad a la que estamos acostumbrados.

Su posición es de gestor de personas y líder de personas. ¿Cómo se ve a sí mismo en esa posición?

Aprendiendo cada día. Es un privilegio el poder hacerlo y el pensar cómo puedes facilitar el trabajo de los profesionales. Lo bueno de delegar es que, con gente buena, te permite hacer otras cosas. Es muy importante tener un buen equipo.