Queremos que el mejor conocimiento de MAPFRE esté al alcance de todos sus empleados

Elena Sanz Isla,
directora General Adjunta de RRHH de
MAPFRE

Elena Sanz IslaGestionar las diferentes generaciones que conviven en la plantilla, dar a los empleados la posibilidad de desarrollar una enriquecedora carrera profesional o integrar las nuevas tecnologías como un instrumento que aporta eficiencia y eficacia son algunos de los retos que el área de Recursos Humanos de MAPFRE, un departamento cada vez más cercano al negocio y la alta dirección, tiene planteados en estos momentos.

¿Cuáles destacaría como los principales retos en el área de gestión y dirección de personas en los próximos años como socios estratégicos de negocio?

El área de Recursos Humanos es una aliada estratégica del negocio y debe acompañar y dotar a éste de los profesionales acordes a cada proyecto en cada momento y en cada lugar. Esta misión tiene un especial significado en una compañía como MAPFRE, una multinacional presente en 46 países de los cinco continentes, cuyo principal reto hoy es la globalización. En materia de gestión de personas estamos trabajando en cinco grandes focos. La integración de diferentes generaciones de empleados que conviven en la empresa, aprovechando las ventajas de cada una de ellas (por ejemplo, experiencia, en los que llevan más años en la compañía, y nuevos conocimientos, en los más jóvenes). Aprovechamiento de las ventajas que ofrece la tecnología, adecuándola a los procesos de Recursos Humanos. Refuerzo de la comunicación interna para hacer llegar a todos los empleados la estrategia, los objetivos y valores MAPFRE. Diseño de carreras profesionales, ya que los trabajadores cada vez demandan más un compromiso mutuo a la empresa y una carrera profesional sólida y adecuada a cada perfil es el mayor compromiso que una empresa puede ofrecerles. Por ello, es importante transmitir a los empleados que la empresa se compromete con su desarrollo profesional y que éstos se sientan identificados con la política y valores de la organización.

Y el último foco es la apuesta por la movilidad internacional: contar con equipos globales que puedan desarrollar su trabajo en cualquier lugar del mundo beneficia tanto a la empresa como a los trabajadores.

¿Cómo valora la posición y el reconocimiento de que gozan los responsables del área de Recursos Humanos entre la alta dirección en general?

Año tras año, los altos directivos están demostrando que cada vez confían más en el área de Recursos Humanos como aliados estratégicos del negocio. Ésa es nuestra principal función y, por ello, nuestro trabajo debe estar alineado con los objetivos del Grupo y, a la vez, aportar valor a la organización. Para conseguirlo, es fundamental que los profesionales de Recursos Humanos conozcan el negocio y sus necesidades. La tarea de Recursos Humanos debe entenderse desde dos puntos de vista complementarios: como aliado estratégico y como responsable de cuidar y fomentar el desarrollo profesional y personal de los empleados. Prueba de que la Alta Dirección reconoce y apoya el papel que desarrolla el área de Recursos Humanos es que cada vez más profesionales de este ámbito forman parte de los comités de dirección y esto ocurre no sólo en MAPFRE sino también en la mayoría de las empresas.

En el ámbito de la identificación del talento, tanto en reclutamiento y selección como en identificación de talento interno, ¿qué retos y evolución destacaría?

El primer reto al que se enfrenta cada organización es el de definir qué entiende por talento. No hay un perfil de talento válido para todas las empresas, ya que cada una lo entiende de una forma diferente en función de su propio proyecto empresarial. MAPFRE considera que el talento reside en todos los niveles de la organización, independientemente del puesto que cada empleado desempeñe. Por esta razón, desarrolla una gestión diferencial del talento en cada uno de los perfiles de la compañía (empleados con alto potencial, predirectivos, técnicos clave, alta dirección y talento joven, por ejemplo).

Asimismo, tanto las pruebas de selección de MAPFRE como el proceso de evaluación del desempeño utilizado están definidos de acuerdo a los diferentes perfiles profesionales existentes en el Grupo. Esto nos permite conocer y analizar las competencias de cada empleado, independientemente del lugar en el que desarrolle su actividad, y definir planes específicos de desarrollo profesional.

¿Y en el ámbito de la formación y el desarrollo del talento?

Para MAPFRE, la formación es hoy y seguirá siendo un elemento clave en el desarrollo de nuestros empleados. El Grupo sigue incrementando año tras año su inversión en formación y el número de horas dedicadas a formación ha pasado en el último año de un millón en 2011 a casi 1,4 millones de horas en 2012 y los recursos económicos también han aumentado (10,6 millones en 2011 y más de 12,4 millones de euros en 2012).

La formación del Grupo está diseñada en función del colectivo al que se dirige y la naturaleza de los contenidos. Así, existe formación para la Dirección (con contenidos comunes en management, comunicación y finanzas, por ejemplo); formación técnico comercial (centrada en los productos y conocimientos técnicos de los servicios que MAPFRE ofrece); formación transversal, común a todos los empleados y que incluye cultura MAPFRE, habilidades e idiomas); y programas de desarrollo (para determinados colectivos y perfiles).

En la actualidad estamos diseñando la Universidad Corporativa MAPFRE, que tendrá campus virtuales y presenciales, y estará formada por escuelas técnicas de conocimientos y una escuela de management y liderazgo. El objetivo es mejorar aún más la gestión del conocimiento del Grupo, ayudar a identificar el talento y potenciar su desarrollo, siempre de acuerdo con los planes estratégicos de la compañía, para así afrontar los nuevos retos en las mejores condiciones. Queremos el mejor conocimiento de MAPFRE para todos los empleados de MAPFRE.

¿Cuáles destacaría como logros por conseguir en la gestión retributiva?

La política retributiva de MAPFRE persigue ser equitativa, clara y transparente y está definida de acuerdo a la estrategia de la empresa. En todo caso, la retribución de cada empleado depende de su puesto de trabajo y del país en el que ejerce su actividad, así como del desempeño y la responsabilidad con los que lo desarrolla. Además, cada vez tiene más peso la retribución variable, que está ligada a los objetivos del Grupo. Por ello es tan importante que los empleados conozcan esos objetivos, para conseguir así una mayor involucración y alineación con la estrategia de la empresa.

¿Y la RSC con los empleados?

La responsabilidad social corporativa ha sido y es clave en MAPFRE y por ello disponemos de un amplio abanico de medidas para fomentar la conciliación y la igualdad. Estamos convencidos de que estas medidas contribuyen a favorecer la productividad, atraen y fidelizan el talento e incrementan el compromiso de la plantilla con la empresa. En MAPFRE consideramos que la RSC debe estar en todos y cada uno de los procesos del negocio y, por supuesto, también en la gestión de Recursos Humanos. En momentos de crisis, la RSC tiene más importancia que nunca. Por ello, las empresas que hayan sido capaces de integrar el concepto de Responsabilidad Social como un sistema de gestión, incorporándolo en sus principios, su cultura y buen gobierno corporativo, probablemente mantendrán una gestión socialmente responsable y hallarán oportunidades de innovación y de negocio en su relación con sus grupos de interés.

Además, uno de los principales grupos de interés de cualquier empresa son sus empleados. Por ello, creo que los responsables de RRHH deben ser también gestores activos de la responsabilidad social, de modo especial con este grupo de interés, basando su relación en el principio de equidad y con el objetivo de crear valor para la organización.

¿Qué destacaría acerca de la utilización de las nuevas tecnologías en RRHH?

Hoy en día, las nuevas tecnologías son grandes aliados del negocio y también de Recursos Humanos. La tecnología nos ayuda a eliminar fronteras, a acortar distancias, a la vez que se ha convertido en una herramienta que nos permite desarrollar una gestión más universal. Además, la tecnología también es clave para fomentar y mejorar la comunicación interna. Debemos ser capaces de aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar nuestra eficiencia y reducir nuestros costes. Un claro ejemplo de ello puede ser el uso de las videoconferencias para reducir costes de desplazamiento. Adecuadamente utilizada, la tecnología es una ayuda, una herramienta al servicio de los empleados.

¿Qué retos cree que se deben asumir en el uso de las redes sociales por parte de los profesionales de RR HH?

En la actualidad, las redes sociales son una gran ayuda en la selección y reclutamiento del talento y también un instrumento que permite proyectar la imagen de la compañía a un mayor número de personas de forma simultánea. Se trata de un instrumento valioso para acercar la empresa a un número cada vez mayor de personas y de instituciones de una forma global.

¿Cuáles son los principales retos en materia de competitividad a la hora de gestionar personas actualmente?

El reto y el objetivo de MAPFRE, y creo que también el de cualquier empresa, es tener en su organización a los mejores profesionales para desarrollar su negocio. Por ello, RRHH, en colaboración directa con los responsables del negocio, desarrolla una intensa labor para identificar sus necesidades y poder así definir los puestos de trabajo e identificar los profesionales más adecuados. Por ello el gran reto de RRHH es conseguir formar con las personas, que son el primer activo de MAPFRE, un equipo no sólo comprometido sino global, es decir, que pueda desarrollar su carrera en cualquiera de los países en los que estamos presentes.

¿Cuál es el principal reto en materia de internacionalización de los Recursos Humanos?

Los más de 35.500 empleados del Grupo en los 46 países en los que estamos presentes son muy diferentes y sus perfiles profesionales, también. Esta diversidad, en todas sus variantes nos aporta grandes ventajas, ya que las diferencias nos complementan y enriquecen no sólo a la empresa sino también a todos nosotros como profesionales. A la vez, nos enfrenta al gran reto de construir un equipo global, que nos permita ser más competitivos, aprovechar sinergias y compartir las mejores prácticas de cada una de las regiones en las que estamos.

Para MAPFRE la internacionalización de los Recursos Humanos se basa en crear equipos globales de dirección; fomentar el intercambio temporal de empleados entre países, negocios y funciones; apostar por la movilidad interna internacional, permitiendo a los empleados construir su propio desarrollo profesional; y captar talento en cualquier parte del mundo, ofreciendo, tanto a los empleados que se incorporan al Grupo como a aquellos que ya forman parte de su plantilla, la oportunidad de desarrollar una carrera profesional internacional. De este modo, conseguiremos un equipo más global, más integrado y con mayor conocimiento sobre la forma de trabajar en todos los países en los que operamos.

Las diferencias culturales, generacionales y de gestión de negocio en cualquier región se convierten así en una ventaja competitiva para seguir creciendo internacionalmente.