Las nuevas tecnologías nos permiten actuar como una auténtica organización global

Griselda Serra,
directora de RRHH de
Henkel Ibérica

Griselda SerraDesde hace ya unos años Henkel está inmersa en una evolución que ha afectado a su misión y sus valores y que busca conseguir una organización más global. Este ajuste también ha afectado a la función de Recursos Humanos, cuyo objetivo es ayudar a que este cambio sea entendido y asumido por todos los profesionales de la compañía y profundizar su orientación al cliente y al trabajo en equipo.

¿Cuáles destacaría como retos en el área de RRHH en los próximos años como socio estratégico del negocio?

Desde el año 2008 hasta hoy ha habido muchos cambios en la compañía: se han renovado la visión y los valores de Henkel y se han establecido nuevas estrategias a nivel global que han supuesto una profunda reorganización en los negocios. Se ha producido un ajuste importante en el "cómo" hacemos las cosas en nuestro día a día para alinearlo perfectamente con la nueva visión y los nuevos valores. Uno de los retos de Recursos Humanos es ayudar a conducir este cambio a todos los empleados y responsables de la compañía. Todas las funciones se han globalizado, se han armonizado procesos a nivel mundial y se ha empezado a trabajar con centros de servicios de competencia compartidos. Esto ha supuesto un cambio radical en nuestra gestión y dirección de personas, ampliando sobre todo las competencias de orientación al cliente y el trabajo en equipo.

En este nuevo camino, RRHH es una pieza clave y tiene que ayudar a la organización a entenderlo y a sacarle el mayor beneficio. Existimos en la medida en que nos necesitan y nuestra misión es contribuir a que la organización siga adelante con buenos resultados. Nuestro gran reto es estar siempre en primera línea para conocer la realidad del negocio, interpretar sus necesidades y poder ofrecerles siempre todo el apoyo que necesiten. Recursos Humanos es un agente del cambio en la organización con un equipo de expertos que trabajan con y para el negocio. La clave actual es crear y mantener un gran equipo de personas en la organización y por eso trabajamos intensamente en las áreas de liderazgo, desarrollo de talento y motivación.

¿Cómo valora la posición y el reconocimiento de que gozan los responsables del área de RRHH entre la alta dirección en general? ¿Cómo cree que ha evolucionado y cómo lo hará de cara a futuro?

Encontré un día una definición de la función de Recursos Humanos con la que me siento muy identificada: "Las funciones principales del director de Recursos Humanos son simples: ejecutar la función, ser un miembro más del equipo de gestión y hacer preguntas perspicaces, aportando inteligencia emocional a la junta directiva, ser un confidente del consejero delegado y simplificar la complejidad del negocio. No está ahí para representar una única función en el negocio".

Nuestra función y rol en las compañías han evolucionado mucho y somos capaces hoy en día de dar respuestas a la organización durante todo el ciclo de vida del empleado. En el caso de Henkel, como multinacional, el futuro está en acabar de completar el camino iniciado hacia una organización global de Recursos Humanos integrada.

En el ámbito de la identificación del talento, tanto en reclutamiento y selección como en identificación del interno, ¿qué retos y evolución destacaría?

Me gustaría diferenciar dos vertientes en la identificación del talento: el externo y el interno. Para la identificación del talento externo es fundamental que la empresa resulte atractiva como empleadora antes de que surjan las necesidades de contratación. Son claves no sólo las campañas de comunicación y acciones concretas que realizamos en foros de empleo y universidades para incrementar la notoriedad de la marca Henkel, sino también todos los mensajes que la compañía lanza al exterior, su presencia digital y en redes sociales y la opinión que divulgan los propios empleados. El reto principal en el ámbito del reclutamiento externo es tener una excelente imagen de marca y ser muy proactivos en la difusión de mensajes corporativos y en la búsqueda y captación del talento.

Para la identificación del talento interno utilizamos una herramienta muy potente que se llama Talent Management, que nos permite detectar el talento en cualquier país, región, departamento y/o negocio. Con esta herramienta, los procesos para su identificación y desarrollo se armonizan y se otorga un claro liderazgo a los managers para que sean ellos los que conduzcan, hagan crecer y desarrollen el talento en sus equipos. Todo se inicia con una valoración inicial de cada unos de los empleados, que se discute en una reunión de desarrollo para que queden fijadas unas evaluaciones anuales y se dé un feedback constructivo al empleado según sus aptitudes y resultados, y se pongan en marcha una serie de acciones para su desarrollo y su formación.

¿Y en el ámbito de la formación y el desarrollo del talento?

La formación y el desarrollo del talento de nuestros empleados los estamos enfocando a través de dos vías complementarias: por un lado, con un gran programa corporativo y armonizado en todos los países que se llama Henkel Global Academy, donde hay programas de formación competenciales, de liderazgo y específicos para cada área de negocio y función; y, por otro lado, a través de la formación interna gestionada por el equipo de RRHH local que se compone de workshops prácticos, píldoras formativas de managers expertos y ponencias abiertas de consultores externos. Además, a nivel corporativo promovemos activamente los job rotations a través de nuestro programa "Triple2", que significa pasar por dos negocios —dos países y dos funciones—. La mayoría de nuestros jóvenes talentos ha estado como mínimo un año en nuestra central en Düsseldorf.

¿Cuáles destacaría como logros y retos por conseguir en el ámbito de la gestión retributiva?

Las empresas multinacionales, que son las que yo conozco más, tenemos sistemas de Compensación y Beneficios, en general, que se integran en la cultura y los valores de la compañía, en sus prioridades estratégicas y en sus objetivos financieros. En Henkel, en concreto, nuestra política de compensación está diseñada para fomentar y promover una organización líder con altos resultados financieros porque promociona y recompensa el rendimiento colectivo e individual. A parte del salario base, los niveles de management de la compañía tienen un sistema de incentivos individual vinculado a objetivos de la empresa, unos de equipo y otros individuales, donde se conjuga el resultado de la evaluación de su rendimiento individual y los objetivos individuales establecidos anualmente. Para la alta dirección existen incentivos a largo plazo estrechamente relacionados con la estrategia global de la compañía.

Por otro lado, tenemos un programa de beneficios muy extenso y que cubre desde ayudas escolares hasta becas de estudios, pasando por un plan de compra de acciones de la compañía para empleados o premios por el bajo absentismo.

La retribución monetaria tiene techo en las organizaciones de hoy en día, considerando la situación económica y los convenios colectivos, pero tenemos aún camino por recorrer en cuanto a ofrecer a los empleados lo que nosotros llamamos soft factors, que no pasan por nómina, pero que se consideran como parte de la compensación total y que cada vez ellos valoran más. Para las nuevas generaciones los soft factors son cada vez más importantes. Dar flexibilidad al empleado, ayudar a conciliar su vida familiar, tener un buen entorno de trabajo… son aspectos relacionados con un contrato emocional que nos diferenciará cada vez más entre organizaciones y que contribuirá a ser más atractivas en un futuro. Además, tendremos que ser capaces de ofrecer, en cierta medida, beneficios diferenciados por edad o por necesidades: las expectativas de cada colectivo durante la vida laboral van cambiando y las organizaciones tenemos que dar respuesta a estas demandas.

¿Y respecto a la RSE con los empleados?

La Responsabilidad Social Corporativa forma parte de uno de nuestros valores corporativos. No entendemos el éxito financiero sin un equilibrio entre lo económico, ecológico y social. Como he dicho al principio, para nosotros, el "cómo" es importante y por ello tratamos con máximo respeto a los 47.000 empleados que tenemos a nivel internacional —1.100 en Henkel Ibérica— y a las sociedades de los 125 países donde estamos presentes. Gracias a nuestra estrategia de sostenibilidad vamos a ser tres veces más eficientes en 2030, que significa que o bien vamos a dar tres veces más valor a nuestros productos dejando la misma huella medioambiental o bien ofreceremos el mismo valor, pero reduciendo tres veces el impacto medioambiental. Como compañía local e internacional que somos tenemos una responsabilidad y estamos siendo muy proactivos. Nuestros empleados y consumidores ya lo valoran, pero estamos convencidos de que en el futuro todas aquellas compañías que no actúen en consecuencia desaparecerán.

Es en progreso social donde queremos aportar nuestro granito de arena a las sociedades donde estamos presentes y lo hacemos a través de nuestro programa estrella de RSC: Henkel Smile. Este programa, con 15 años de vida, promueve principalmente que sean los empleados los que presenten proyectos de ayuda a la infancia y las comunidades para que Henkel los financie. Se han apoyado hasta ahora más de 10.000 proyectos en 42 países. Con este programa conseguimos que los empleados de Henkel se sientan orgullosos de trabajar en una compañía con valores.

¿Qué destacaría acerca de la utilización de las nuevas tecnologías en el área de Recursos Humanos?

La sociedad ha incorporado las nuevas tecnologías en la vida diaria y la mayoría de las personas ya no saben vivir sin ellas. Recursos Humanos, por tanto, no podía quedarse al margen y las hemos implementado en la gestión de personas a nivel externo e interno y a nivel global y local. Por un lado, disponemos de una plataforma que se llama Internal Job Market donde se pueden consultar interna (intranet) y externamente (www.henkel.es) las vacantes disponibles de Henkel en todo el mundo. Esto permite a los empleados conocer de primera mano opciones de desarrollo de carrera local o internacional y a los posibles candidatos a qué ofertas pueden aplicar. Como herramientas de reclutamiento también usamos páginas de empleo digitales, Facebook y LinkedIn. Todas nuestras ofertas pueden ser dinamizadas por cualquier persona en las redes sociales: Twitter, Facebook…

Por otro lado, a nivel interno disponemos de un abanico de herramientas en nuestra intranet que permite la gestión de la información tanto al empleado como a los managers. También hemos digitalizado nuestro manual de bienvenida.

Las nuevas tecnologías nos permiten armonizar cada vez más todos los procesos a nivel global en gestión de personas y actuar como una auténtica organización única: One Henkel.

¿Qué retos cree que se deben asumir, en concreto, en el uso de las redes sociales, por parte de los profesionales de RRHH?

Usar estos canales para reforzar el branding de la compañía, actuando de forma proactiva y dinámica, así como divulgar e identificar el talento a través de la red, es práctica habitual. El reto está en ser conscientes de la dedicación y la responsabilidad que ello requiere y aceptar que su uso no es exclusivo de RRHH sino que está al alcance de cualquier empleado de la compañía. El poder está en manos de cualquier empleado. La reputación de la compañía en la red depende en parte del grado de satisfacción y motivación de sus colaboradores.

¿Cuáles son los principales retos en competitividad e internacionalización a la hora de gestionar personas?

Para mí, los principales retos en materia de competitividad son la gestión de la diversidad y la sostenibilidad. La diversidad la entendemos como una clara ventaja competitiva. Estamos muy contentos de ser una de las 39 empresas a las que el Ministerio de Igualdad ha otorgado el distintivo de "Igualdad en la empresa" por nuestro claro compromiso con las personas. Y la sostenibilidad es clave para las organizaciones del presente y del futuro. Cada vez más la transparencia y la ética corporativa impregnarán la sociedad y las compañías serán seleccionadas en función de su comportamiento empresarial.

En materia de internacionalización, creo que las multinacionales podemos ofrecer muchas oportunidades profesionales porque el límite lo ponen los propios empleados. La carrera profesional puede ser casi ilimitada: 125 países en los que trabajar, varios negocios por descubrir —detergentes, cosmética y adhesivos—, diferentes departamentos para formarse y todos los niveles profesionales para desarrollarse. El reto es ser capaces de mostrar aún más la fuerza de nuestra marca global Henkel y las oportunidades de carrera que ofrecemos. Estamos muy contentos de ser una de las filiales importantes del grupo, no sólo por ser una de las diez primeras en facturación sino por "exportar" talento local a todo el espectro de Henkel global.