¿Qué destacaría de la evolución de RRHH en ésta última década?

La función se ha profesionalizado mucho. La mayor parte de las compañías han dado el paso de una función de administración del personal a una función de gestión de personas.

Otro aspecto importante ha sido la incorporación de la tecnología. No sólo desde el punto de vista de procesos de gestión, sino todo lo que está relacionado con la web 2.0. Creo que RRHH ha sido una de las funciones que ha abrazado las nuevas tecnologías de manera más proactiva. Se lo ha tomado como una herramienta que le puede abrir un mundo infinito de posibilidades.

Y, además, creo que se ha puesto mucho foco en todo lo que tiene que ver con la gestión de relaciones más eficientes, tanto internas como externas.

Por último, en estos últimos años se ha acelerado lo que se llama business partner. Es decir, el rol de RRHH como un miembro activo del comité de dirección, el acercamiento al negocio, cómo desarrollar propuestas de valor para que la compañía se oriente de una manera más efectiva hacia sus objetivos…

En cuanto a retos de futuro, ¿cómo ve los próximos años?

Yo creo que un tema importante es la innovación, dentro de la propia función de RRHH y a todos los niveles. Tanto herramientas y políticas como la estructura de los departamentos no han cambiado mucho en los últimos años. Nosotros usamos herramientas que se inventaron a principios del siglo XIX. Es decir, toda la gestión del rendimiento y la dirección por objetivos tienen más de 100 años. Pero la realidad ha cambiado muchísimo. El contexto macro-económico y social que hay ahora mismo no tiene nada que ver con el que había antes. Y seguimos usando las mismas herramientas. Y eso afecta en la manera cómo gestionas personas. Creo que sigue habiendo cierto toque "taylorista", de modelos que en una revolución industrial tenían sentido, pero ahora mismo los modelos de trabajo son radicalmente distintos.

En ausencia de algo nuevo sigues usando lo que tienes. Creo que la mayor parte de herramientas que usamos son "las menos malas" que tenemos. Pero eso no significa que sea lo mejor. Y creo que ahí hay un reto de innovación importante. Y considero que hay que cuestionarse muchas cosas.

Ha habido cierta evolución en cuanto a estructura. Algunas empresas han realizado acciones innovadoras. Por ejemplo, eliminar estructuras dentro del área de reclutamiento y selección, formación, compensación, etc., y tener una persona para dar servicio a cada área de negocio…

Sí, en eso se ha evolucionado. Pero yo creo que tiene un riesgo. Pienso que se ha puesto mucho foco en el negocio y en algunos sitios se ha perdido en expertise propio de la función. Al final, en una organización, quien más sabe del negocio es el negocio y ese conocimiento siempre lo vas a tener dentro, pero la parte de RRHH que pones sólo la sabes tú. A veces, con intención de acercarse al negocio se pierde el expertise de la función, y se pierde la capacidad de innovar, ya que la innovación está estrechamente ligada a la profundidad del conocimiento de cada área que se tiene.

Otro reto que creo que hay es el liderazgo, una asignatura pendiente. Puede que estemos hablando de cuestionar las definiciones que hay de liderazgo. A las organizaciones nos cuesta mucho desarrollar habilidades de liderazgo en los trabajadores.

Nadie tiene la fórmula todavía. Y quien lo consiga, desarrollará una ventaja competitiva impresionante.

La aceptación de modelos de liderazgo distintos también es algo pendiente…

Yo hablaría de un liderazgo 360º a nivel de compañía. Hay un estudio muy bonito titulado "Empresas que enamoran" que habla de una serie de compañías cuya filosofía es enamorar a todos los stakeholders con los que se relaciona. Y son modelos de negocio que funcionan muy bien.

Por otra parte, la inteligencia social supone otro de los retos. La última década ha sido la de la inteligencia emocional, pero ahora se necesita inteligencia social. Es decir: cómo desarrollas tus relaciones una manera inteligente. Esto está muy ligado a tu networking y a cómo te mueves por las redes sociales. Y no se trata de tener una gran lista de contactos, sino de tener un networking de valor añadido que verdad haga que tu trabajo sea más fácil y que aportes valor a tu compañía. Y creo que RRHH tenemos que ser los pulsores de esto dentro de las organizanes. Al final, en cualquier mercado en que compitas actualmente, si eres capaz de establecer relaciones de colaboración, tu competitividad como compañía aumenta en todos los sentidos.

En cuanto a la posición y el reconocimiento, ¿cómo ha evolucionado RRHH en Kellogg's?

Yo creo que hemos pasado de ser un administrativo eficiente que hacía la nómina a ser ejecutores y asesores de procesos de gestión de personas. El futuro es dejar, cada vez más, la función de ejecución, que creo que va a ser asumida por managers y directivos, y centrarnos en crear el marco de referencia, asesorar y ser ese impulsor de cambio y de introducción de aspectos nuevos dentro de una organización. Se va acentuar más el rol de consultor y se va a dejar atrás la función de ejecución. La tecnología debería permitir cada vez mayor autonomía a los directivos para gestionar a sus equipos.

La reputación del responsable de RRHH y de la propia área va aumentando…

Sí. Cada vez tiene más peso en la medida en que pasas de ser alguien que hace unos procesos higiénicos a ser alguien que añade valor a una organización. Añadir valor a una compañía permite competir mejor, ya que ésta sale beneficiada. En el momento en el que dotas a una organización de mejores profesionales que se organizan de una manera más efectiva entre ellos y le ayudas a distinguir quiénes le van a aportar más valor y a desarrollarlos, la compañía se beneficia. Y lo hace porque tiene una mejor organización y unos mejores profesionales y eso le permite competir de una manera más efectiva en el mercado.

¿En el futuro veremos más directores generales o CEO que han sido directores de RRHH?

No necesariamente. Creo que hay mucha obsesión con acercar la función de RRHH al negocio. Es necesario que la función de RRHH conozca bien el negocio para poder contextualizar y dar utilidad a todo lo que hace. Pero no tiene por qué ser quien más sabe de un negocio ni aspirar a ser director general de éste. Lo que tiene que hacer es un buen trabajo y conseguir que la organización tenga las personas que le permitan competir de una manera más efectiva. RRHH tiene que conseguir eso. Y que, además, el knowhow no sea suyo, sino de la organización.

Yo veo al director de RRHH como un inspirador de organizaciones y de nuevas maneras de hacer y no como un individuo que tiene un reinado o gran departamento para hacer sus tareas alejado del negocio. Si esto ocurre, te olvidas de tu trabajo para hacer el trabajo de otro. Son dos puestos diferentes. Si un director de RRHH se quiere dedicar a otras cosas dentro de la empresa, se tendrá que buscar a otro director de RRHH. No se puede ser juez y parte ya que pierdes objetividad.

¿Cómo ha evolucionado la identificación del talento?

Yo creo que hace unos años se seleccionaba a personas para las organizaciones con una visión más a largo plazo, ya que el profesional iba a estar mucho tiempo trabajando en esa organización. Era una visión de: "Ya aprenderá".

Ahora estamos en la situación contraria. Se ha puesto un foco excesivo en que la persona pueda hacer exactamente el trabajo para el que va a ser contratada desde el primer día. Se pone mucha atención en la experiencia que tenga ya que se necesita que la persona sea hábil y capaz y que requiera el menor periodo de aprendizaje posible. Evidentemente, se busca que haya un encaje con los valores y la cultura de la compañía. Pero hay mucho foco en el puesto de trabajo que va a ocupar esa persona al día siguiente. Se quiere a gente que haya hecho lo mismo en otras compañías y eso, a corto plazo, aunque puede funcionar, es un parche. A medio y largo plazo no funciona. En cuanto cambie un poco la organización, esa persona ya no sabrá hacer la tarea ya que no se ha medido su empleabilidad.

Uno de los aspectos que se van a empezar a medir en los procesos de selección va a ser la learning agility, la agilidad para adaptarse o aprender. Creo que va a ser decisiva a la hora de valorar a personas. Las empresa cambian tanto y las necesidades cambian tanto que tenemos que preguntarnos: "¿Qué voy a necesitar de esta persona en el futuro?". Esto nadie lo puede saber. Pero lo que sí que se sabe es que si una de las habilidades del individuo es aprender de manera rápida y adaptarse con facilidad, lo va a tener más fácil que otros para afrontar los cambios. La adaptabilidad va a ser clave para evaluar en los profesionales.

¿Qué podría decir respecto a formación y desarrollo en la compañía?

Todos sabemos que se aprende haciendo. Pienso que va a haber una tendencia a estructurar eso de una manera más efectiva y usar el puesto de trabajo con una finalidad de desarrollo y hacerlo no tanto por casualidad, sino de un modo más sistematizado.

Respecto al desarrollo de talento, creo que se usará la propia organización para hacerlo. Se ha puesto mucho foco en la formación en escuelas de negocio, en desarrollar a través de programas formativos, y creo que el verdadero crecimiento te lo dan los retos de la organización. Además, usar la propia compañía como una estructura para desarrollar talento es gratis y creo que lo hacemos poco. Eso transforma a un individuo.

¿Y en cuanto a la gestión retributiva?

Ha habido una transformación importante. Se ha pasado del salario a la compensación total. Y ése ha sido uno de los grandes cambios de la última década. Creo que el gran reto del futuro respecto a este concepto es la gestión de los intangibles, otorgarles valor y coste económico.

¿Hay algún ámbito en el que ha sido más destacable la incorporación de las nuevas tecnologías?

Se ha hecho mucho y muy rápido en todo lo que representa el uso de la web 2.0 de puertas para afuera. La asignatura pendiente es la utilización de estas tecnologías dentro de las compañías como herramientas que pueden facilitar la comunicación interna. Y el reto para nota es ser capaz de abrazar los valores que hay detrás de las nuevas tecnologías. Nos quedamos en la utilización de la herramienta, pero ésta no funciona si tú no estás culturalmente alineado con lo que la herramienta significa. ¿Qué son las redes sociales, qué es Facebook? Pues es un sitio democrático, donde la opinión de todo el mundo cuenta igual y donde la opinión de todos es válida. Es donde el propio sistema discrimina la aportación válida de la no válida, y tiene que ver con la calidad de la aportación, no con el individuo. Donde no hay una estructura definida, donde se comparte todo, donde uno construye sobre otro… Asumir este reto transformaría las estructuras de la compañía. Creo que el cambio de estructura va mucho más allá que el cambio de organigrama. Tiene que ver con abrazar unos valores que están presentes en la sociedad actual. Al final, tú vendes a una sociedad, y si no estás adaptado a ella es muy difícil que vendas.