El reto está en aplicar medidas de flexibilización y adaptación

Milagros Venegas Jiménez,
directora de RRHH de
Sacyr

Milagros Venegas JiménezEl grupo Sacyr Vallehermoso es una de las grandes empresas españolas dedicadas a la construcción, promoción de viviendas, gestión de infraestructuras, actividades patrimonialistas y de servicios. En el entorno socioeconómico actual, el capital humano constituye un factor crítico de éxito para una empresa que, como Sacyr, pretende dar respuesta eficiente a las necesidades de la sociedad y consolidarse como un claro referente empresarial. Consciente de la importancia de su personal para el éxito de la organización y de que la motivación de los trabajadores es esencial para el funcionamiento de la compañía, Sacyr apuesta por aprovechar al máximo el talento interno que ya ha demostrado su valía y entrega en los últimos años.

Está a punto de cumplir diez años en el área de RRHH de Sacyr. ¿Qué cambios destacaría en el negocio de su compañía en esta década en la gestión y dirección de personas?

Creo que hemos vivido un cambio revolucionario, en España en general como en todas las empresas en particular. Respecto a hace diez años, hoy en día nos encontramos en España un momento de decrecimiento, aunque continuamos con nuestro proceso de diversificación, pero con una estrategia completamente distinta a la que empezamos a usar en el año 2008. Primero vivimos un crecimiento, como creo que le pasó a muchas otras empresas de nuestro sector, a través de la compra de otras empresas y de la diversificación con la entrada en nuevos negocios y mercados. En ese momento, primaba integrar todo ese crecimiento. En casi cinco años triplicamos la plantilla y desde nuestro departamento tratamos de trasladar los valores de Sacyr, que nos habían hecho crecer, al resto de compañías que se integraban en el Grupo en aquellos momentos.

En ese ecuador cambió radicalmente el panorama con el estallido de la burbuja inmobiliaria en 2008, hecho que ya se venía anunciando que ocurriría, y, como consecuencia de ello, la función de RRHH se transformó. A partir de ese momento, era necesario poner en marcha toda una serie de políticas de austeridad, redimensionamiento de plantillas, así como todo un proceso de transformación y de reciclaje de profesionales.

Nosotros, concretamente, empezamos en el año 2003 con una fusión Sacyr-Vallhermoso, donde el rol de la función de RRHH era muy tradicional. Se pasó de esa situación inicial a poner en marcha una serie de políticas de modernización de la compañía que pasaban por implantar una gestión por objetivos, evaluación por competencias, medición del desempeño y por abordar un proceso de internacionalización de la función y de las políticas de RRHH. Este proceso todavía se ha intensificado más en estos últimos cinco años de crisis y es donde se ha tenido que poner el foco en RRHH.

La parte menos grata es que se han tenido que tomar medidas de reorganización y redimensionamiento de plantillas, de flexibilización y modificación de las condiciones de trabajo, etc. No obstante, intentamos destruir el menor número de puestos de trabajo posible y, sobre todo, aprovechar el talento que ya trabaja con nosotros, que conocemos y que ha demostrado que es válido para el negocio.

¿Cree que se puede reciclar profesionalmente este talento interno para que trabaje en diferentes áreas de la propia compañía?

Sí. Ahora mismo, nuestro negocio tradicional basado en la promoción y la construcción se ha visto muy reducido en nuestra actividad nacional. Hemos vivido de una cartera y de unos proyectos que se van acabando; actualmente, hay pocas licitaciones en España. Por lo tanto, hemos optado por implantar medidas que nos ayudarán a hacer posible el reciclaje de profesionales derivándolos en primer lugar hacia nuestra área más internacional, ahora más que nunca en pleno crecimiento. Por otro, en el ámbito de servicios hemos seguido creciendo y diversificándonos. De este modo, ha habido también que poner en marchar todo un proceso de reciclaje de profesionales hacia el área de servicios. Lo más gratificante de este proceso de cambio es cuando una persona te dice: "Gracias por confiar en mí".

¿Qué contribución al negocio tiene la actividad de construcción y promoción en la actualidad en Sacyr?

En estos momentos, supone aún las tres cuartas partes de nuestra cifra de negocio. Se ha ido reduciendo progresivamente, aunque contamos con grandes proyectos internacionales. A nivel de grupo, el 60% de nuestra cartera de negocio se encuentra ya en el exterior. Pero lo cierto es que, actualmente, en volumen, está tomando un gran protagonismo el sector de servicios en nuestra actividad.

¿Qué ofrece esta área?

Una gran diversidad de servicios. Desde facility management a cuestiones relacionadas con la conservación de infraestructuras, servicios de ayuda a la dependencia, gestión de centros de educación infantil, y servicios municipales y medioambientales, entre otros.

¿Cómo se ha redimensionado la plantilla de la compañía en los últimos años? ¿Cuántas personas se están incorporando en la actualidad mediante procesos de selección?

Ahora mismo, aproximadamente el 80% de las vacantes se están cubriendo con profesionales de la casa. En cuanto a procesos de selección externos, hemos pasado de efectuar un máximo de unos 1.000 procesos en 2006, a unos 100 procesos anuales en la actualidad. Nuestro presidente, Manuel Manrique, hace más de un año que pidió restringir la contratación de personal externo. En lo referente a ciertas incorporaciones, sobre todo las que tienen que ver con posiciones de dirección y gestión, deben ser aprobadas en el comité de dirección. Así que, hoy en día, debemos contar con las personas que ya nos han demostrado su valía en el pasado, así como su compromiso y entrega.

¿Cuáles son en la actualidad los retos principales en el área de RRHH?

La internacionalización es uno de los más importantes. Pero creo que, en términos generales, además de mirar hacia fuera, el reto está en implantar todo tipo de medidas que vayan dirigidas a la flexibilización y a la adaptación a la situación del entorno actual en el que nos encontramos.

Algunos de nuestros negocios están en fase de recesión, otros están en expansión, además trabajamos en países donde están en fase de crecimiento… Es decir, el panorama es tan diverso que tenemos que hacer un ejercicio de flexibilización y adaptación a estos cambios. La situación en España ayuda a entender la necesidad de cambio, ya que ahora mismo se plantea una modificación de puesto, de profesión, de remuneración, de destino, etc. y, en general, es entendida.

¿Ha habido cambios también en lo referente a retribución?

Sí, trabajamos en la compensación ligada a la identificación y la detección del talento, al desarrollo y a la promoción. Desde hace cuatro años vivimos una situación de congelación salarial general, pero diferenciada.

Eso quiere decir que hace ya cuatro años abandonamos los incrementos ligados a las subidas de IPC. Ahora, los incrementos van ligados a rendimiento personal, al potencial, al desempeño y a la promoción.

¿Cuáles son las tendencias de futuro en este ámbito?

Tenemos que dirigirnos hacia políticas globales, aplicables en cualquier parte del mundo. Las herramientas y las políticas de retribución tienen que ser sencillas, contar con pocos conceptos, lejos de fórmulas complejas difíciles de explicar y de entender.

Aunque, en puestos de gestión y dirección, la remuneración tiene que ir ligada al cumplimiento de objetivos a corto y medio plazo. Y respecto a los beneficios sociales, considero positivas las medidas de retribución flexible donde los trabajadores puedan elegir entre un abanico de ellos.

Se trata de una persolización, de la apuesta por la diferenciación…

Sí, por ejemplo, estamos cuidando a la gente que está empezando su carrera profesional. Los jóvenes, indudablemente, están aprendiendo, desarrollándose y, por ello, el salario va aumentando en función de la culminación de unas determinadas fases. Además, estamos premiando la movilidad internacional, las promociones profesionales, el desempeño personal, etc.

¿Han desarrollado también políticas de Responsabilidad Corporativa?

Ante todo, trabajamos el respeto a las diferencias. En ese sentido, creo que somos una empresa amplia de miras. Por ejemplo, en proyectos internacionales son numerosas las ocasiones donde los equipos que se crean cuentan con gran diversidad cultural, de género y de disciplinas, todos ellos trabajando por un objetivo común. ¿Quién no quiere a una persona que da buenos resultados para su negocio? Da igual su origen o su género.

Por otra parte, la empresa intenta apoyar al empleado en todo lo que puede a través de la flexibilidad y la confianza. Contamos con un comité de RSC formado por 15 personas de todas las áreas de la compañía. Además, hace unos años se creó la Fundación Sacyr-Vallehermoso.

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, hemos iniciado una serie de proyectos que se repiten a lo largo del año, como los denominados Operación Kilo, Juguete y Abrigo, y participamos en acciones de voluntariado.

¿Cuáles cree que son, en general, los retos en cuanto a la función de RRHH de cara al futuro?

En el ámbito local, nos queda por recorrer camino en las relaciones empresa-trabajador y con las fuerzas sociales. Tenemos que seguir avanzando en los convenios colectivos y se hace necesario modernizar las relaciones laborales.

Por otro lado, en España en general y en las empresas españolas en particular, en proceso de internacionalización o no, tenemos que seguir trabajando en esa apertura de mente que nos permita adaptarnos a un entorno cambiante, internacional y multicultural.

Mantener e incrementar el compromiso y la motivación de nuestra plantilla son otros de los retos con los que nos vamos a encontrar, ya que, en tiempos de crisis son aspectos que se desgastan y se debilitan.

El uso de las redes sociales se ha incorporado en el área de Reclutamiento y Selección, pero también tienen otras aplicaciones dentro del ámbito de los RRHH. ¿Cuáles son, por ejemplo, en Formación y Desarrollo?

Los medios online y el 2.0 se van a ir incorporando al área de Formación ya que, mediante una herramienta interna, se puede formar a profesionales de distintos países. En estos momentos, por ejemplo, tenemos un proyecto con trabajadores que están en Australia y en Israel. Nos permite salvar las fronteras físicas para ofrecer contenidos, crear foros de discusión, hacer casos prácticos; en resumen, dinamizar el proyecto.

Respecto al uso de redes sociales por parte de la plantilla, ¿considera que se tiene que implementar un código de conducta dentro de las compañías?

Creo que esta cuestión todavía tiene que madurar un poco más, y no me refiero solamente a nivel de compañía, sino en general. Por lo tanto, creo que este código de conducta se impondrá de forma natural, irá viniendo.

Mi consejo es que no debemos anticiparnos y crear unas normas ficticias, sino esperar a que la propia comunidad lo vaya modelando y moderando.