Debemos facilitar el uso de las nuevas tecnologías para generar conocimiento y redes de colaboración

Marta Moseguí,
HR Strategic Business partner
Sony Europe

Marta MoseguíMarta Mosseguí es, desde hace pocas semanas, la HR Strategic Business partner de Sony Europe, pero durante bastante tiempo ha sido la responsable de RRHH de Sony Iberia y, como tal, le hemos pedido que nos cuente cómo ve ella la función de Recursos Humanos, sus retos y evolución. En este sentido, Mosseguí destaca su papel como elemento que contribuye a alinear a las personas y las estrategias de negocio con la misión a largo plazo de la organización, además de incidir en el papel de los líderes como motivadores y desarrolladores de personas.

¿Cuáles destacaría como los principales retos en el área de gestión y dirección de personas en los próximos años como socios estratégicos de negocio?

Sigo pensando que nuestro cometido es continuar alineando las políticas de gestión de personas a las estrategias de negocio y la misión a largo plazo. Debido a que, en la mayoría de casos, la coyuntura actual es restrictiva, el reto es realizar acciones que, a la vez que faciliten la consecución de los objetivos de negocio a corto plazo, no pongan en peligro la evolución futura del capital humano y su contribución a la misión de cada compañía. Por tanto, el talento se debe desarrollar y proteger, así como la cultura corporativa y nuestra imagen como empleador. Estos activos se trabajan a largo plazo, mejorarlos lleva su tiempo. Es necesario mantener la tensión correcta entre corto plazo y largo plazo. Hay que ser resolutivos, haciendo las cosas bien.

¿Cómo valora la posición y el reconocimiento de que gozan los responsables del área de Recursos Humanos entre la alta dirección en general? ¿Cómo cree que ha evolucionado en los últimos y años y lo hará de cara a futuro?

Cada vez más, se nos considera socios de los órganos de decisión de las empresas, ya que la buena gestión del capital humano facilita que los cambios y ajustes de cualquier tipo se realicen con agilidad y eficacia, consiguiendo los resultados deseados.

Es obvio que sin tener en cuenta a las personas las estrategias de negocio no se pueden llevar a cabo, son estrategias "muertas". Así que la gestión de personas es la clave para que "las cosas pasen".

En el ámbito de la identificación del talento, tanto en reclutamiento y selección como en la identificación de talento interno, ¿qué retos y evolución destacaría entre los experimentados en su compañía?

La verdad es que estamos ante un gran cambio en las prácticas de reclutamiento con la rápida adopción de las redes sociales como una herramienta ágil y precisa para identificar talento externo. Todos los players (candidatos, empleadores, empresas de selección, universidades y escuelas de negocios) nos hemos adaptado a las nuevas dinámicas que imponen.

En mi opinión, es muy positivo ya que permite una identificación externa más justa y alcanzar grupos de personas más amplios.

Por otro lado, en el caso de personas con potencial y debido a la volatilidad actual, los procesos de selección tienen que ser, sobre todo, experiencias satisfactorias para ellas y que permitan alinear sus expectativas profesionales con las de las compañías.

En cuanto al talento interno, más que nunca tenemos que identificarlo correctamente y ofrecer oportunidades de desarrollo así como entornos y condiciones de trabajo adaptados a sus necesidades. El talento se encuentra en todos los niveles y áreas de las organizaciones, por tanto su gestión no se puede reducir tan sólo a un tipo de perfil.

¿Y en el ámbito de la formación y el desarrollo del talento?

Como en otras áreas de gestión de personas, hemos evolucionado mucho en la formación y desarrollo en España. Las consultoras de recursos humanos facilitan excelentes programas de formación y desarrollo adaptados a cada compañía, siendo la oferta de formación externa hoy en día amplísima.

A mi entender, el reto ahora es conseguir que los líderes sean buenos gestores de personas y equipos y desarrollen su potencial.

Estos responsables tienen que transmitir a sus colaboradores porqué su trabajo es importante y generar compromiso. Son formadores en el día a día y modelos a seguir.

¿Cuáles destacaría como logros y retos por conseguir en el ámbito de la gestión retributiva?

Es indudable que la gestión retributiva debe reflejar qué se valora en una empresa. Se tienen que diseñar políticas coherentes con los objetivos de negocio, motivadoras y justas. No olvidemos que la manera en que se retribuye y promociona a las personas es un mensaje muy potente para la organización y contribuye a nutrir la cultura corporativa. No debe ser un motivo de intranquilidad para el talento, sino generador de confianza. A mi entender, tenemos, además, que gestionar la estrategia retributiva de manera amplia, integrando en ella factores no monetarios como programas de reconocimiento, elementos de conciliación de la vida personal con la profesional, de desarrollo de carrera y beneficios sociales.

¿Y en cuanto a la Responsabilidad Corporativa con los empleados?

Es un factor determinante a la hora de mantener una organización cohesionada, con un buen nivel de compromiso y que sea atractiva para atraer el talento. En general, estas políticas tienen que ser coherentes con los valores reales de las empresas y hay que huir de su implantación sin un compromiso claro por parte de la Dirección. Hoy en día, es habitual ver prácticas de Responsabilidad Corporativa en las empresas, algunas veces incluso espontáneas o generadas por grupos de empleados. Es importante abrazarlas y comunicarlas bien para que se valoren.

¿Qué destacaría acerca de la utilización de las nuevas tecnologías en el área de Recursos Humanos?

Las nuevas tecnologías han permitido una mejora espectacular en las operaciones de RRHH, además de poder interactuar con las personas de una manera más rápida y eficiente. Pero el reto es ir más allá, y que RRHH sea un facilitador en el uso de las mismas para generar conocimiento y redes de colaboración dentro de las compañías y con el exterior, que van más allá de los organigramas, sedes o regiones. Para ello, es necesario promover redes sociales internas y externas que estén relacionadas con la empresa.

¿Qué retos cree que se deben asumir en el uso de las redes sociales por parte de los profesionales de los RRHH?

El reto es pensar en ellas como palancas para generar eficiencia, cultura corporativa y para facilitar generar y compartir conocimiento de forma óptima. Las redes sociales son espacios de interacción de toda la organización y no una herramienta más de RRHH.

¿Y por parte de los profesionales en general?

Los profesionales debemos integrarlas en nuestra dinámica del día a día y entenderlas como una manera de estar conectados con las personas de la empresa, clientes, proveedores y público en general. Con ellas podemos comunicar y aprender mucho. Lo hacemos muy bien a nivel personal, pero no las debemos olvidar a la hora de trabajar.

¿Cuáles son los retos en materia de competitividad a la hora de gestionar personas en nuestro entorno?

La competitividad se traduce en diferenciación. Por tanto, la gestión de las personas y del talento tiene que transmitir los valores de una compañía y estar alineada con su misión. Hay que huir en la medida de lo posible de programas estándar que no podamos enlazar con esos valores y misión. Nos tenemos que preguntar para qué realizamos cada política, programa o acción con las personas de nuestra organización. Si la respuesta es para conseguir contribuir a la misión de la compañía, vamos por buen camino. Y cada compañía tiene su misión.

¿Cuál es el principal reto en materia de internacionalización de los RRHH?

Es innegable que la internacionalización de los Recursos Humanos implica una cierta complejidad en esta función y por ello es necesario contar con un buen equipo de profesionales, políticas y herramientas en esta área. Sin embargo, el reto verdadero en las multinacionales españolas y extranjeras es permitir que la diversidad de las personas, más allá de tener que "gestionarse", cree sinergias y soluciones creativas que reviertan en resultados. Estas funciones de RRHH tienen que ser sensibles a las diferencias y contribuir a crear un entorno acogedor y una cultura de inclusión. Sin ello, es difícil la rotación internacional y una buena implantación lejos de la empresa matriz.