La transparencia retributiva en Leroy Merlin no es una exigencia legal, sino una convicción cultural

¿Cuál fue el punto de partida para abordar la transparencia retributiva en Leroy Merlin?

La transparencia no ha sido nunca una moda en nuestra organización; forma parte de nuestro ADN desde hace muchos años. En Leroy  Merlin trabajamos bajo cuatro pilares culturales: compartir el saber, el poder, el querer y el haber. Es decir, entendemos que el conocimiento, la información y los resultados deben compartirse para crecer juntos. Cualquier colaborador puede ver, por ejemplo, las
ventas que realiza otra tienda o los resultados globales del grupo. Esa filosofía de compartir se extiende también a la retribución. En este contexto, la transparencia retributiva no nace por obligación normativa, sino por convicción. Estamos convencidos de que la confianza solo se construye sobre la claridad.

Entonces, ¿no se trata solo de visibilidad, sino también de comprensión?

Exactamente. No basta con hacer públicas las políticas, hay que explicar el sentido que hay detrás. Queremos que todos los colaboradores comprendan cómo se toman las decisiones salariales, por qué existen determinadas bandas o cómo se definen los incrementos. Por eso, en los programas formativos de nuestros managers incluimos módulos sobre política retributiva y compensación.
No se trata de que Recursos Humanos tenga el monopolio del conocimiento, sino de que cualquier líder sea capaz de explicar con claridad los criterios que aplicamos.

¿Cómo han estructurado el proyecto para hacerlo realidad?

Podríamos resumirlo en tres grandes fases. Primero, la coconstrucción, en la que diseñamos las políticas retributivas junto al negocio, escuchando a las direcciones regionales y a los responsables de tienda, porque ellos conocen de primera mano las necesidades de los equipos. Segundo, la capacitación, que es clave para asegurar una aplicación coherente y justa. Y tercero, la comunicación, que probablemente es el reto más complejo. Una organización como la nuestra, con miles de empleados y una estructura muy descentralizada, necesita que todos comprendan el marco global y lo apliquen de la misma forma, sin perder la flexibilidad local que caracteriza nuestra cultura.

¿Qué objetivos se marcaron al dar este paso hacia la transparencia retributiva?

Buscábamos reforzar la confianza interna. Las personas necesitan saber que los procesos de compensación son objetivos y que responden a criterios claros.

También queríamos anticiparnos a la entrada en vigor de la Directiva (UE) 2023/970, que los Estados miembros deberán transponer antes de junio de 2026. Esta norma impulsa la igualdad retributiva entre hombres y mujeres, prohibiendo solicitar el historial salarial de los candidatos, obligando a publicar las bandas salariales en las ofertas y exigiendo a las empresas de más de 100 empleados que informen sobre su brecha salarial de género. Nosotros no queremos esperar a que la ley nos lo imponga. Ya llevamos tiempo construyendo ese camino y la directiva viene a confirmar que vamos en la dirección correcta.

¿Cómo garantizan la equidad retributiva dentro de una estructura tan amplia?

La equidad interna es un principio esencial. En una empresa con más de 18.000 empleados podría ser fácil caer en excepciones o decisiones puntuales, pero tenemos una hoja de ruta clara que garantiza la coherencia. Además, realizamos comparaciones constantes con el mercado para asegurar nuestra competitividad. Afortunadamente, no tenemos brecha salarial entre hombres y mujeres; partimos de una plantilla prácticamente paritaria y los resultados de nuestras auditorías retributivas así lo reflejan. Sin embargo, nuestro objetivo va más allá. Queremos seguir avanzando en inclusión y diversidad, eliminar los techos de cristal y fomentar que más mujeres ocupen posiciones directivas. Desde el punto de vista de la compañía, nos hemos marcado el propósito de alcanzar un 40 % de mujeres en puestos de liderazgo.

¿En qué medida la tecnología y los datos ayudan a reforzar esa equidad?

De manera decisiva. Queremos ser una compañía data centric, donde las decisiones se basen en hechos, no en percepciones. Las herramientas de People Analytics nos permiten identificar posibles inequidades y actuar antes de que se conviertan en problemas. Los datos nos ayudan a analizar si nuestros procesos de selección, promoción o evaluación están libres de sesgos y, en caso contrario, a corregirlos. Además, gracias a la inteligencia artificial, hoy es más sencillo automatizar diagnósticos y crear indicadores de seguimiento. En el área de Compensación ya utilizamos métricas y KPI para medir si estamos cumpliendo con los estándares de equidad y justicia retributiva que nos hemos fijado.

Comentaba que la comunicación es un gran reto. ¿Cómo lo están gestionando?

Para nosotros la transparencia no es solo abrir la puerta y mostrar lo que hay dentro, sino también explicarlo. La directiva europea, además, nos da un marco muy útil para estructurar esa comunicación. Nos obliga a documentar bien nuestros procesos, a expresarlos en un lenguaje claro y comprensible para toda la plantilla y a ser proactivos a la hora de contarlos. La transparencia genera seguridad. Y es que cuando las personas entienden por qué se hacen las cosas, confían más en la organización.

¿Qué papel desempeñan los managers en este proceso?

Un papel absolutamente central. Son quienes aplican las políticas en el día a día, quienes deciden promociones, incrementos o reconocimientos. Si no están alineados, la política retributiva se queda en nada. Por eso, la formación de los managers será una de las grandes líneas de trabajo en 2026. Primero formaremos a la dirección general y a todo el equipo de Recursos Humanos, y después a los directores de tienda y managers.

¿Qué tipo de indicadores utilizan para medir el éxito del proyecto?

Además de los relacionados con la brecha salarial o la equidad interna, estamos introduciendo indicadores cualitativos y cuantitativos sobre la calidad de los procesos de selección, de promoción y de evaluación. Queremos medir si las entrevistas son objetivas, si las decisiones se basan en criterios homogéneos, si las promociones siguen un patrón justo. En definitiva, buscamos trazabilidad para poder demostrar, con datos, que nuestros procesos son coherentes con los valores que proclamamos.

Peoplematters ha sido su socio en este recorrido. ¿Cuál ha sido su aportación?

Nuestra colaboración con Peoplematters se remonta a 2017. Actualmente nos están acompañando en la fase de diagnóstico, en la definición de los planes de acción y en la creación de herramientas que facilitan la medición y la comunicación. Nos ayudan a “cocinar” bien los procesos, a documentarlos con rigor y a hacerlos digeribles para toda la organización. No se trata solo de cumplir con la norma, sino de profesionalizar y hacer evolucionar la función de Compensación.

Estamos convencidos de que la transparencia genera compromiso, orgullo de pertenencia y una cultura más sólida

¿Cuáles serán los próximos pasos en 2026?

Estamos finalizando la fase de auditoría y ya hemos entregado los planes de acción a las distintas áreas de Personas. El próximo año será el de la implementación. Incorporaremos herramientas para detectar y corregir inequidades en los procesos anuales de revisión salarial y desplegaremos la formación a todos los niveles. También reforzaremos la comunicación, con un plan específico para explicar la nueva normativa y lo que significa para cada empleado. Queremos que todos sepan qué esperar, qué procesos existen y cómo se aplican. En definitiva, que no haya sorpresas.

Por último, ¿qué impacto cree que tendrá este enfoque en la marca empleadora de Leroy Merlin?

Creo que será muy positivo. En un entorno donde los profesionales buscan coherencia y autenticidad, la transparencia retributiva es una ventaja competitiva. No aspiramos a ser un modelo inalcanzable, sino una empresa coherente con sus valores. Si otras compañías se inspiran en lo que hacemos, bienvenido sea. Al final, todos aprendemos unos de otros.

En Leroy Merlin estamos convencidos de que la transparencia, cuando nace de la convicción y no de la obligación, genera compromiso, orgullo de pertenencia y una cultura más sólida.