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BLOGOSFERA - actualidad
¿Objetivos o agilidad?
Leído en el blog de Santiago García
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27/10/2015 El pasado 13 de octubre publicaba en el blog de la Fundació Factor Humà el siguiente artículo sobre la necesidad de replantearnos nuestros métodos de establecimiento de objetivos en un contexto donde la agilidad se ha convertido en una cuestión de supervivencia para un gran número de organizaciones.
Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.
Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.
En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).
Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.
El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.
El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRMs están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.
Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.
A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…
Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.
A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.
Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.
En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.
Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.
En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).
Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.
El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.
El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRMs están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.
Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.
A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…
Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.
A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.
Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.
En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
Trabajo en equipo, eficiencia y productividad
Leído en el blog de Pau Hortal
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09/01/2024 Existe un concepto cada vez más asumido en los ámbitos empresariales y/o organizativos centrado en el hecho de que a menudo las reuniones, entendidas como discusiones síncronas con más de 3 personas, tienden a ser por lo general, una pérdida de tiempo.
A menudo no tomamos en cuenta que existen muchas otras formas mejores y sobre todo, más eficientes, de llevar a cabo tareas de coordinación.
La evidencia la tuvimos durante la pandemia: cuando comenzó, en la época de los confinamientos más rigurosos, trasladamos toda nuestra actividad a la red, y comenzamos a utilizar herramientas como Teams, Zoom, Meet, Webex y otras como si no hubiera un mañana. La razón era clara: aunque estuviéramos trabajando (y de hecho, lo más habitual es que las personas trabajasen más, no menos, durante ese período), teníamos la impresión de nadie nos veía trabajar, y por tanto, buscábamos formas de «demostrar» que estábamos haciendo algo....
A menudo no tomamos en cuenta que existen muchas otras formas mejores y sobre todo, más eficientes, de llevar a cabo tareas de coordinación.
La evidencia la tuvimos durante la pandemia: cuando comenzó, en la época de los confinamientos más rigurosos, trasladamos toda nuestra actividad a la red, y comenzamos a utilizar herramientas como Teams, Zoom, Meet, Webex y otras como si no hubiera un mañana. La razón era clara: aunque estuviéramos trabajando (y de hecho, lo más habitual es que las personas trabajasen más, no menos, durante ese período), teníamos la impresión de nadie nos veía trabajar, y por tanto, buscábamos formas de «demostrar» que estábamos haciendo algo....
¡Gestiona tu futuro! Versión 2023
Leído en el blog de Pau Hortal
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01/09/2023 He aqui debidamente actualizadas a la situación y al contexto que vivimos en 2023 algunas orientaciones para la gestión de la trayectoria profesional.
Principios generales:
Definir claramente un objetivo profesional a medio/largo plazo. No precipitarse ni trabajar “a corto plazo”.
Analizar objetivamente nuestras competencias profesionales. Estar constantemente atentos a la evolución y a los cambios que se producen en nuestros roles, sectores de actividad, etc.
Trabajar y tomar consciencia de la relevancia de la «imagen» que transmitimos en nuestra presencia en las redes. Hoy la presencia virtual se ha convertido en uno de los elementos claves en todo proceso de reclutamiento.
Principios generales:
Definir claramente un objetivo profesional a medio/largo plazo. No precipitarse ni trabajar “a corto plazo”.
Analizar objetivamente nuestras competencias profesionales. Estar constantemente atentos a la evolución y a los cambios que se producen en nuestros roles, sectores de actividad, etc.
Trabajar y tomar consciencia de la relevancia de la «imagen» que transmitimos en nuestra presencia en las redes. Hoy la presencia virtual se ha convertido en uno de los elementos claves en todo proceso de reclutamiento.
El poder del liderazgo
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
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27/06/2023 Aunque mucho se ha escrito sobre la diferencia que existe entre poder y liderazgo, la realidad nos muestra con total naturalidad la importante relación que hay entre uno y otro término. De hecho, ejercer el liderazgo en una empresa o en una institución, sin poder formal, puede acarrear serios problemas de legitimación, ya que el poder bien entendido (no el dictatorial o el divino), otorga legitimidad siempre que surja de un órgano reconocido por el colectivo que debe ser administrado. No podemos obviar que esta legitimidad permite tomar decisiones que serán acatadas por el colectivo y que en ocasiones afectarán de manera negativa a los intereses de parte de las personas que lo integran.
Liderar por excepción
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
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07/02/2023 Cuando lideramos personas e independientemente del ámbito en el que lo hagamos (empresarial, educativo, deportivo, etc.), nos gusta que los integrantes del equipo den lo mejor de sí mismos, se impliquen en la dinámica colectiva con entusiasmo o actúen con iniciativa. Todo esto sin prestar atención a las condiciones que hacen posible ese nivel de implicación.
Por desgracia, la magia no funciona cuando hablamos de motivación humana y si no se actúa con decisión sobre este asunto, será muy complicado crear el ambiente que haga posible que la gente de lo mejor de sí misma, se implique y tenga iniciativa.
Por desgracia, la magia no funciona cuando hablamos de motivación humana y si no se actúa con decisión sobre este asunto, será muy complicado crear el ambiente que haga posible que la gente de lo mejor de sí misma, se implique y tenga iniciativa.
Isomorfismo: por qué las empresas se parecen tanto unas a otras
Leído en el blog de Santiago García
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22/11/2022 Cuando surgen nuevos paradigmas de gestión, como fueron en su momento la eficiencia o la calidad total, o más recientemente la agilidad o la resiliencia, uno de los mayores enemigos a los que se enfrentan las empresas, particularmente en contextos de alta incertidumbre, es el denominado isomorfismo institucional, un fenómeno del que a menudo sus dirigentes no son conscientes, pero que puede esconder peligrosas trampas.
¿Cuánto petróleo ahorraríamos si el teletrabajo se generalizase?
Leído en el blog de Santiago García
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11/04/2022 Si el teletrabajo tres días a la semana se convirtiese en una práctica generalizada las economías avanzadas podrían ahorrar la friolera de medio millón de barriles de petróleo al día. Lo dice la Agencia Internacional de la Energía (AIE) en su recién publicado Plan de 10 puntos para reducir el consumo de petróleo .
En su Oil Market Report (OMR) del mes de marzo, probablemente una de las fuentes de datos, previsiones y análisis más autorizadas sobre el mercado mundial del petróleo, la AIE daba la voz de alarma. La agencia anunciaba que, como consecuencia de la desaceleración del crecimiento económico mundial que se puede derivar de las sanciones internacionales a Rusia por su invasión de Ucrania, revisaba a la baja su pronóstico para la demanda mundial de petróleo en 1,3 millones de barriles al día para lo que queda de 2022. En el mismo informe, la AIE advertía que, desde el lado de la oferta, las interrupciones a gran escala en la producción de petróleo en Rusia “amenazan con crear un shock en el suministro global de petróleo” que solo Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos pueden compensar....
En su Oil Market Report (OMR) del mes de marzo, probablemente una de las fuentes de datos, previsiones y análisis más autorizadas sobre el mercado mundial del petróleo, la AIE daba la voz de alarma. La agencia anunciaba que, como consecuencia de la desaceleración del crecimiento económico mundial que se puede derivar de las sanciones internacionales a Rusia por su invasión de Ucrania, revisaba a la baja su pronóstico para la demanda mundial de petróleo en 1,3 millones de barriles al día para lo que queda de 2022. En el mismo informe, la AIE advertía que, desde el lado de la oferta, las interrupciones a gran escala en la producción de petróleo en Rusia “amenazan con crear un shock en el suministro global de petróleo” que solo Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos pueden compensar....
El compromiso del líder
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
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09/02/2022 Cuando lideramos un proyecto y tenemos que integrar y motivar positivamente a las personas que forman parte del mismo, el mecanismo más efectivo que tenemos a nuestra disposición es hacer todo lo necesario para que la cohesión y el sentido de pertenencia formen parte del ADN del equipo.
La base de este planteamiento es la siguiente: si la gente se identifica con un colectivo y la dinámica del mismo crea fuertes vínculos de confianza y complicidad, las ganas de hacer, de progresar, de trabajar, en definitiva, la cohesión, la motivación y el sentido de pertenencia, florecerán de manera natural...
La base de este planteamiento es la siguiente: si la gente se identifica con un colectivo y la dinámica del mismo crea fuertes vínculos de confianza y complicidad, las ganas de hacer, de progresar, de trabajar, en definitiva, la cohesión, la motivación y el sentido de pertenencia, florecerán de manera natural...
El líder que hay en ti
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
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20/12/2021 La enorme estandarización que está sufriendo la sociedad debido al uso masivo de la tecnología, y la dificultad para saber qué contenidos son de calidad en un mundo con una extraordinaria cantidad de información circulando permanentemente, son fenómenos que explican lo difícil que puede resultar comunicar las competencias, capacidades y habilidades que nos diferencian positivamente de otras personas.
Internet y las nuevas formas de comunicación de masas, han creado una ilusión comunicativa en la que mucha gente cree que por el mero hecho de darse de alta en la red social de moda, o colgar un vídeo en una plataforma virtual, van a lograr un tremendo impacto que los va sacar del anonimato para llevarlos directamente al éxito.
La banalización de aspectos esenciales en la vida de las personas (derecho a la privacidad, disposición de información veraz, etc.), junto con el deterioro de alguno de los valores que han servido de base para construir la sociedad del último medio siglo (colaborar para crecer o entenderse con el que piensa diferente), producen una creciente preocupación...
Internet y las nuevas formas de comunicación de masas, han creado una ilusión comunicativa en la que mucha gente cree que por el mero hecho de darse de alta en la red social de moda, o colgar un vídeo en una plataforma virtual, van a lograr un tremendo impacto que los va sacar del anonimato para llevarlos directamente al éxito.
La banalización de aspectos esenciales en la vida de las personas (derecho a la privacidad, disposición de información veraz, etc.), junto con el deterioro de alguno de los valores que han servido de base para construir la sociedad del último medio siglo (colaborar para crecer o entenderse con el que piensa diferente), producen una creciente preocupación...
La reinvención del líder
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
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02/11/2021 Si echamos la vista atrás, podremos comprobar como durante millones de años, el cerebro ha sido entrenado con el propósito de asegurar la supervivencia en un entorno en numerosas ocasiones hostil (1). Desde que nuestros primeros antepasados empezaron la aventura que nos ha traído hasta aquí hace más de seis millones de años, ese entrenamiento adaptativo cerebral nos ha permitido sobrevivir a numerosos peligros, muchos de ellos creados por el propio ser humano.
Curiosamente, esa fijación cerebral por mantenernos vivos a pesar de la peligrosidad de las circunstancias externas, es una de las principales razones que dificultan enormemente la reinvención personal cuando necesitamos cambiar y adaptarnos a las nuevas realidades que nos va deparando la vida. También cuando queremos lograr alguno de esos retos, que por su importancia, el miedo a lo desconocido ha ido alejando en el tiempo.
Curiosamente, esa fijación cerebral por mantenernos vivos a pesar de la peligrosidad de las circunstancias externas, es una de las principales razones que dificultan enormemente la reinvención personal cuando necesitamos cambiar y adaptarnos a las nuevas realidades que nos va deparando la vida. También cuando queremos lograr alguno de esos retos, que por su importancia, el miedo a lo desconocido ha ido alejando en el tiempo.
Liderando el cambio
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
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08/09/2021 En numerosas ocasiones, cuando se habla de la dificultad que tenemos las personas para cambiar en algún aspecto relevante de nuestras vidas, se hace de una forma negativa. Es como si no quisiéramos modificar nuestros hábitos por capricho o porque somos tremendamente perezosos o comodones para enfrentarnos a la transformación personal que, según el gurú del momento, necesitamos llevar a cabo.
Sin embargo, existen poderosas fuerzas internas y externas que desde nuestros orígenes, han ido consolidando a la estabilidad como un pilar esencial para crear un mundo física y emocionalmente adecuado para el ser humano.
En este post, el autor busca explicar por qué nos cuesta tanto cambiar, como un primer paso necesario para poder realizar ese cambio de manera exitosa.
Sin embargo, existen poderosas fuerzas internas y externas que desde nuestros orígenes, han ido consolidando a la estabilidad como un pilar esencial para crear un mundo física y emocionalmente adecuado para el ser humano.
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