BLOGOSFERA - actualidad
¿Objetivos o agilidad?
Leído en el blog de Santiago García
27/10/2015 El pasado 13 de octubre publicaba en el blog de la Fundació Factor Humà el siguiente artículo sobre la necesidad de replantearnos nuestros métodos de establecimiento de objetivos en un contexto donde la agilidad se ha convertido en una cuestión de supervivencia para un gran número de organizaciones.

Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.

Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.

En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).

Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.

El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.

El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRMs están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.

Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.

A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…

Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.

A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.

Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.

En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
Igualdad y la dictadura del 'O': La leyenda del truhan veloz
Leído en el blog de Javier Cantera
21/05/2019 ¿Qué es la dictadura de la 'disyuntiva' o del 'o'? Según explica Javier Cantera en su último artículo, se trata de "un enfoque que limita la teoría de decisiones" y que "obliga a la elección entre dos opciones", lo cual lleva implícito el error de creer que son mutuamente excluyentes y que, por tanto, no cabe la posibilidad de elegir ambas.

Frente a este posicionamiento, aparece otro tipo de enfoque: el genio de la 'y', que "implica la capacidad de adoptar a la vez dos o más posibilidades aparentemente contradictorias", según el experto.

Respecto a estos dos tipos de planteamientos, Cantera asegura que el primero es el que más predomina en Recursos Humanos, todo y pese a que el segundo de ellos es el que realmente trabaja ese elemento que muchas compañías manifiestan querer incrementar: la igualdad en la empresa.
Del despegue al control horario, con la velocidad del cerebro
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
14/05/2019 Juan Carlos Cubeiro, expertos en desarrollo del talento, liderazgo y coaching para profesionales, además de Head of Talent en ManpowerGroup, hace un repaso a los principales titulares publicados por la prensa española, que ha dedicado el pasado lunes un espacio a tratar el conflicto que ha suscitado la entrada en vigor del Real Decreto-ley 8/2019, por el que se obliga a las empresas a llevar un registro de la jornada laboral de sus trabajadores, independientemente del tipo de jornada, empresa o sector, con el fin de acabar con el impago de las horas extraordinarias que realizan los profesionales. Una situación que alcanza al 46% de los españoles, según los datos del primer trimestre de 2019 publicados por la EPA.

De este modo, Cubeiro pone el foco en las declaraciones de Carmen Sánchez Silva, que declaraba: ‘Llega el temido control horario’, así como en las de Gonzalo Pino, de UGT, quien señalaba que este control posibilitará más empleo y nos hará ser más productivos y competitivos. "Está por ver", incide el Head of Talent en ManpowerGroup.
Como una mala evaluación de competencias laborales puede arruinar tu empresa
Leído en el blog de Antonio Peñalver
07/05/2019 "Encontrar y mantener empleados con unas competencias laborales idóneas para el puesto que desempeñan es algo que resulta tremendamente complicado para las empresas. Y es que, aunque se suele creer que con un buen cribado de currículos y con entrevistas personales se conoce bien al candidato para el puesto, lo cierto es que esto no es así". Así lo asegura Antonio Peñalver en su nuevo articulo donde resume las claves de cómo una mala evaluación de competencias laborales puede arruinar la reputación de un empresa. De hecho, destaca que "es muy importante la evaluación del desempeño para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales del empleado".
No tienes excusa para no triunfar
Leído en el blog de Francisco Alcaide
30/04/2019 ¿Qué ingredientes llevan al éxito a los profesionales? Según revela Francisco Alcaide en su nuevo artículo, la fórmula se compone de tres elementos: conocimiento en acción, feedback y perseverancia.

Respecto al primero de ellos, el autor destaca que se trata de "saber lo que hay que hacer y hacerlo". En este sentido, rescata las reflexiones sobre esta cuestión de dos profesionales: Mark Cuban, empresario estadounidense, inversor y dueño de los Dallas Mavericks que vendió su empresa Broadcast.com a Yahoo por 5.700 millones de dólares; y Jim Rohn, personaje de referencia en el mundo del desarrollo personal.

Asimismo, respecto al feedback y la perseverancia, Alcaide asegura que el trabajo más duro siempre es no rendirse y niega la existencia del fracaso, asegurando que "sólo hay gente que pone punto final a su aventura".
¿Por qué no se generaliza la Evaluacion del Desempeño en la Administración Pública?
Leído en el blog de Antonio Peñalver
23/04/2019 De la misma forma que las empresas evalúan periódicamente -y, cada vez más, con una cadencia superior al año- el rendimiento y desempeño de sus profesionales, Antonio Peñlver lanza en su nuevo articulo una pregunta: '¿Por qué no se generaliza la Evaluacion del Desempeño en la Administración Pública?'.

En este sentido, además de enumerar los siete beneficios que tiene implementar sistemas de gestión del desempeño, Peñalver destaca las ventajas que estos suponen para la organización, los managers y los propios empleados. Además, ahonda sobre los motivos por los que la Administración Pública no lleva a cabo dichos procesos de evaluación con la frecuencia que debería, y pone en antecedentes sobre cuándo comenzó a medirse la eficiencia del trabajo de los funcionarios.
Qué hacen los buenos jefes: el triángulo de oro del liderazgo
Leído en el blog de Pilar Jericó
16/04/2019 ilar Jericó, Presidenta de la consultora BeUp, fruto de una investigación llevada a cabo a lo largo de sus muchos años de experiencia, ha revelado algunas de las características que comparten los llamados ‘buenos jefes y jefas’.

Según explica, estos líderes, además de atraer el talento y elevar la motivación e incentivar la permanencia de sus equipos, son los responsables de reforzar el compromiso de los profesionales y alcanzar los objetivos marcados, gracias a lo que ella llama 'triángulo de oro del liderazgo', el cual conforman cuatro acciones claves: definición de la estrategia a seguir y los objetivos a alcanzar, desarrollo el talento de la empresa, activación del sentimiento de relevancia y liderar con el ejemplo.
15 recetas para ser feliz trabajando
Leído en el blog de Antonio Peñalver
09/04/2019 La felicidad en el trabajo se ha convertido en un valor clave a la hora de, por un lado, atraer el talento que la empresa necesita para resolver los retos que la era digital trae consigo y, por otro, para retener a esos profesionales que, por su labor, posición, conocimiento y nivel de compromiso con el proyecto que el negocio presenta, resultan claves para seguir siendo una organización eficiente, competitiva y productiva.

Por ello, como parte de la experiencia acumulada en People First Consulting, Antonio Peñalver resume en su nuevo artículo cuáles son los 15 comportamientos que las áreas de Recursos Humanos deben impulsar, y los profesionales deben adquirir, para ser feliz trabajando.
Longevidad laboral: La leyenda de los monaguillos a la pata coja
Leído en el blog de Javier Cantera
03/04/2019 "En un momento de cambio de ecosistema empresarial, la digitalización hace que la experiencia tenga un valor relativo. Y por consecuencia la veteranía no produce una vacuna que nos permita ser más productivos, es más, las personas más jóvenes pueden ser más productivas por su adaptación tecnológica". Con el estas palabras, y haciéndose eco de la 'Leyenda de los monaguillos a la pata coja', Javier Cantera ahonda en su nuevo artículo en cómo el nuevo contexto empresarial está cuestionando los elementos que definen la empleabilidad y productividad en la actualidad.

Según explica, la paradoja dentro de esta nueva situación se dan en que "cuando menos valor tiene la experiencia es cuando más necesitamos que los trabajadores prolonguen su vida laboral".

En esta linea, el experto también habla de la importancia que ahora tiene cultivar "la percepción radical de la jubilación" y "el concepto de productividad".
Estriptis salarial. 3 motivos por los que deberíamos hablar de nuestros sueldos
Leído en el blog de Pilar Jericó
26/03/2019 "Las brechas salariales existen. No solo por cuestión de género, sino también por otras variables más sutiles, como la habilidad para venderse a uno mismo o para negociar con arte el salario de partida". Así abre su nuevo artículo Pilar Jericó, en el cual afirma -atendiendo a datos recientemente publicados por Harvard Business Review- que el 79% de los profesionales que cobran por encima de la media se sienten mal retribuidos.

Asimismo, la experta indica que "las mujeres somos peores negociadoras de los salarios en entornos de ambigüedad o de falta de información" y que, de hecho, según la investigación de HBR, "las mujeres que reciben un pago por encima del promedio del mercado tienen un 18% más de probabilidades de creer que reciben un salario inferior al de los hombres en la misma categoría". Una realidad, a la que las empresas pueden hacer frente desde la alta directiva, tal y como reconoce Jericó, que destaca: "Todavía queda mucho por avanzar en la calidad de liderazgo de nuestros jefes, en especial de los mandos medios".
El Líder Influyente
Leído en el blog de Antonio Peñalver
19/03/2019 Son varios los estudios que describen al liderazgo como la clave del éxito de muchos de los procesos de cambio que las empresas están acometiendo hoy día. Sin embargo, solo a través del "liderazgo influyente", tal y como define en su nuevo artículo Antonio Peñalver, las organizaciones podrán hacer que los profesionales sean una parte activa del proceso.

En este sentido, el experto define a este tipo de líder como "aquel que obtiene resultados excelentes, con unos procesos eficientes y con la implicación positiva de los colaboradores", al tiempo que le atribuye una alta capacidad para dirigir a los equipos de una manera eficaz y desde el punto de vista organizativo, y para conseguir "el mayor poder de desarrollo y transformación positiva de sus colaboradores".
1 2 3 4 5 6 7 8 9
entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755