BLOGOSFERA - actualidad
11 mitos en Internet
Leído en el blog de Pedro Amador
30/10/2018 Últimamente son muchos los expertos que apuntan hacia la importancia que tiene, hoy día, contar con un buen posicionamiento en Internet. En el caso de las empresas, dentro de dicha estrategia, no solo se incluye el manejo de las redes sociales, sino también la publicación en blogs y la gestión de la página web corporativa. Los motivos son, principalmente, los efectos que dicha estrategia tiene sobre el nivel y la capacidad de atracción de talento de una organización, así como la imagen que proyecta de cara a sus potenciales clientes de manera indirecta. En este sentido, Pedro Amador ha resumido en su nuevo artículo algunos de los mitos que circulan sobre Internet y, más concretamente, sobre cómo se logra obtener un buen posicionamiento en la Red.
Coaching y compromiso, mi declaración como coach
Leído en el blog de Coaches de la EEC
29/09/2015 Quiero contar una historia, la mía en la ceremonia de certificación como coach. Seguro que hay una historia por cada una de las personas de las promociones 113 y 115 que acudimos, el pasado viernes, a la entrega de diplomas tras haber cursado el Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo en la EEC.

La tarde empezó con nervios y emoción de ver y oír a compañeros, profesores y coaches, personas que nos han acompañado en este proceso transformador que ha sido el Programa de Certificación. También estaban los familiares y los amigos que, durante toda nuestra formación, han aguantado preguntas nuevas y nos han escuchado hablar del cambio de observador, de la creencia limitante, de la liviandad, del para qué y qué te impide… quedándose boquiabiertos y pensando, ¿por qué habla tan raro?, ¿será grave?

El momento más especial llegó, cuando uno a uno, los nuevos coaches fuimos explicando por qué o para qué nos íbamos a declarar coaches. Cada uno contó su pequeña historia, legítima, y cada uno utilizó sus propias palabras, esas que hemos aprendido que no son inocentes. En todas las declaraciones hubo interés y amor por las personas y, también, muchos compromisos, de todo tipo.

Tal y como yo lo veo, sin compromiso no hay coaching: compromiso del coach con el acompañamiento de su coachee y compromiso del cliente con su aprendizaje y su reto. Si no hay compromiso, podrá haber mejora, acciones nuevas, pero no transformación.

Y, por eso, mi declaración de por qué quiero ser coach la centro en el compromiso que, abiertamente, declaro tengo con la Humanidad. Como escribe en su artículo La vida como préstamo, José Manuel Otero Lastres, ”la vida nos la entregan, es un regalo, y luego la devolvemos, y en ese viaje intermedio que es la vida, tenemos que utilizar todo lo que generaciones anteriores nos dejaron para construir la mejor versión de nosotros mismos, para así poder aportar nuestro granito de arena para generaciones futuras que de nuevo recibirán el regalo de la vida para entregarla una vez hayan aportado su mejor yo. Y no se me ocurre mejor forma de cumplir con este compromiso que estar en continuo aprendizaje e incluir en la mochila de mi viaje el coaching, disciplina desde la que conseguir esa mejor versión de mí misma y de aquellos a quienes acompañe”.

El compromiso volvió a surgir con fuerza en la última parte del acto, con la lectura de las normas del Código Deontológico de ICF. Nos declaramos coaches y nos comprometimos a cumplir y a respetar estas normas que regulan la profesión.

La jornada finalizó con la alegría de los recién estrenados coaches y el orgullo de aquellos que habían querido acompañarnos. Todo eso sostenido, como siempre, por el equipo de la EEC que hace que todo fluya con una naturalidad maravillosa y que todo parezca fruto de la casualidad y no del trabajo de muchas personas que se empeñan, cada día, en seguir avanzando para que el Programa de Certificación “goce de excelente salud”, como, una vez más, se puso en evidencia en este acto. Desde aquí, mi agradecimiento más sincero a todos y cada uno de los que componen esta gran familia que es la ESCUELA EUROPEA DE COACHING.

“Hackeando” empresas y organizaciones
Leído en el blog de José Cabrera
15/09/2015 Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado, buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social – apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una Culture Hackingeconomía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?
¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
¿Existe realmente una alternativa a la centralización, la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿Porqué necesitamos dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social?
¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía?
¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
¿Como puedo hacer del espiritu emprendedor una forma de vida?¿Como mantenerme competitivo en un mundo cambiante?
Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

Estos han sido los temas tratados en el excelente Curso de Verano de UNIA celebrado en el en el Campus de La Rábida, y dirigido y José María Gasalla e Isabel Tovar García en el que he tenido la oportunidad de participar. Os adjunto mi contribución al debate.
¿Eres un líder digital ? 10 comportamientos del socialnetworker
Leído en el blog de Virginio Gallardo
08/09/2015 La clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones. Los directivos que no lideren la revolución digital pueden ser involuntariamente peligrosos para sus empresas. Así por ejemplo en el reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) sobre los efectos de la economía digital en las empresas nos dice que adaptarse a la hiperconectividad es un materia de supervivencia, un estudio más que dice lo mismo,… una voz más… entre el clamor .

La transformación digital que es uno de los grandes retos para la mayoría de nuestros sectores. La digitalización y para la cual muy pocos directivos están preparados está provocando cambios demasiado profundos para que la mayoría de las empresas se puedan adaptar con la velocidad que requieren los tiempos.
Por eso es necesario entender con el perfil directivo se debe adaptar a este nuevo tipo de Liderazgo, pues es la base de su liderazgo. Para ayudar a la comprensión de los nuevos comportamientos que la digitalización supone en el comportamiento directivo diferenciáramos entre dos grandes familias de comportamientos:

– Socialnetworker Interno: Incorpora una nueva forma de gestión empresarial, especialmente de gestión de personas, mediante el talento conectado impulsa la innovación creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación.

– Socialnetworker Externo: El desarrollo de negocio en un mundo hiperconectado requiere entender la red desde el punto de vista de valores sociales y modelos de negocio, exige formar parte activa de este nuevo entorno para entenderlo y liderarlo.

El directivo Socialnetworker Interno se asegura de:

1- Gestionar una organización basada en comunidades: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento hacia la nueva organización hiperconectada mediante comunidades internas.

2- Focalizarse en el talento colectivo: Focalizarse en el talento colectivo implica otra forma de entender el talento como herramienta básica para para crear, aprender e innovar y encontrar nuevas soluciones de negocio más rápido con las nuevas formas organizativas 2.0. Gestionar el talento colectivo implica cambiar nuestros procesos de entender la gestión y dónde lo social y la dinamización colectiva es la clave.

3- Reforzar nuevos valores culturales en red: La digitalización es sobre todo un cambio cultural hacia organizaciones redárquicas. Repensar el rol del directivo, del colaborador, de cómo se toman decisiones o de cómo se trabaja. Impulsar el cambio cultural implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

4- “Resonar”, líderes más emocionales y humanistas gestionar “emociones colectivas” para gestionar nuevos profesionales que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con el propósito de la empresa es muy exigente respecto a la capacidad emocional de sus líderes.

5- Acompañar los nuevos procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.

El directivo Socialnetworker Externo se asegura de:

6- Ser un nodo relevante en el mercado: Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

7- Vigilar el mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que estos sean detectados en tiempo real, en primera persona.

8- Employer branded Cualquier profesional, pero especialmente el directivo, en la medida que socialnetworker es un embajador de marca. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

9- Aprender de otros, la red cómo EPA (Entorno Personal aprendizaje): el principal problema de cualquier profesional de SXXI es su dificultad para mantener sus conocimientos, actitudes y paradigmas profesionales actualizados. Los directivos no son una excepción.

10- Innovar mediante la organización abierta creando marketnetworks, la innovación, el principal reto directivo del SXXI, requiere una organización abierta donde sus profesionales, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendeores proveedores o Knowmads.

La era de la innovación y de la digitalización está sometiendo a las empresas a niveles desconocidos de competitividad. En la economía digital el comportamiento del líder digital es un imperativo. Y aquellos directivos que no puedan o no sepan adoptar los nuevos comportamientos se convertirán muy probablemente en graves problemas para sus empresas.
Culturas tóxicas y fuga del talento. Indicios de una función fallida de RRHH
Leído en el blog de Octavio Ballesta
01/09/2015 Profesionales desmoralizados y sin perspectivas de un futuro positivo, pierden tiempo y comprometen su salud emocional en organizaciones sin alma ni corazón. Corren el riesgo de aceptar que no tienen mejor alternativa que la de permanecer en una compañía insensible a sus talentos, motivaciones y expectativas.

Un clima tóxico predomina en empresas donde personas desmoralizadas y apáticas, ven pasar sus mejores días en tensos y estériles ambientes laborales. En empresas que fungen como vampiros emocionales, trabajar puede ser un suplicio, en particular, para aquellos buenos talentos, que minados en su autoestima, se resignan a renunciar a un futuro mejor, de interesantes retos profesionales y con posibilidades de movilidad y crecimiento.

Nuestras prácticas de gestión del talento conjugan promueven la diversidad como factor relevante de nuestra cultura
Nuestras prácticas de gestión del talento promueven la diversidad como factor de competitividad

En estas compañías donde predomina el estrés, el rumor malsano y la incertidumbre, buenos talentos pueden frustrarse ante la ausencia cierta de oportunidades relevantes de desarrollo profesional.

Siguiendo practicas líderes, algunas empresas invierten sistemáticamente en el desarrollo de las capacidades, y competencias del principal activo de toda organización, su gente. Las personas son apreciadas por su aporte de valor al negocio y su compromiso hacia la empresa. Merecen respeto por los rasgos emocionales y de personalidad que las hacen humanas, valiosas y únicas.

Lamentablemente, en las organizaciones tradicionales, esta es la excepción, no la regla.

Líderes desorientados y de escasa influencia estratégica, manifiestan su pobre visión de negocios, en tóxicos ambientes laborales, cuyas restricciones de acceso a la inteligencia colectiva limitan su ámbito de acción, decisión, e influencia, y anulan su potencial real como agentes de transformación empresarial. Los imperativos impuestos por una cultura corporativa refractaria al cambio, los condiciona a desplegarse, como buenos e insustanciales supervisores de procesos.

Son líderes que estando centrados en los detalles de la operación, permanecen ajenos e indiferentes a factores que crean tendencias en los mercados y contribuyen a dinamizar los sectores relevantes de actividad económica.

En impresas conscientes del valor de las personas, líderes emocionalmente inteligentes apoyan a los integrantes de sus equipos a desarrollar sus talentos, y les ofrecen oportunidades para expresar sus capacidades, conocimientos y competencias a su máximo potencial. Motivan a su gente, a quienes efectivamente implican para instarlos a dar lo mejor de si, en pos una visión inspiradora, de gran valor e importante significado.

Aun sorprende que abunden empresas donde se antepone la satisfacción de las expectativas de los accionistas, a la implicación y compromiso de su gente

Directivos agobiados por las urgencias de una dinámica operacional cuyos vectores estratégicos a duras penas logran interpretar, se refugian en éxitos del pasado, que a la luz de la realidad actual, ya resultan inútiles e irrelevantes. Niegan con preocupante terquedad, que la realidad, que otrora inspiró el éxito de sus empresas, ha cambiado para siempre.

La miopía estratégica de estos directivos posibilita que empresas más pequeñas, ágiles y flexibles ganen una creciente participación de mercado, a expensas de la pobre capacidad de anticipación y adaptación a nuevas realidades de negocios, que ahora exhiben sus alicaídas y anquilosadas empresas.

Clientes mas perspicaces y mejor informados, utilizan las tecnologías sociales, para ejercer una creciente influencia en mercados muy volátiles y dinámicos.

Somos felices trabajando en una organización cuya cultura reconoce nuestros méritos por un trabajo bien hecho
Somos felices en una organización cuya cultura reconoce nuestros méritos por un trabajo bien hecho

Tecnologías de última generación contribuyen a generar nuevos modelos de negocios, para beneficio de aquellas empresas que apostando por la innovación, destacan en la Era del Conocimiento por su mayor competitividad, relevancia y viabilidad.

En muchas organizaciones, la inversión en tecnologías de punta se considera, mas como una moda, que como una palanca de habilitación de la estrategia empresarial.

Diferentes generaciones de profesionales convergen en torno a una misión inspiradora, para conformar equipos de alto rendimiento en ricos ambientes de trabajo colaborativo. La gestión de la diversidad, la aplicación efectiva de tecnologías sociales, y el libre compartir de ideas, conocimientos y experiencias, contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, que además de insuperables sean sostenibles en el tiempo.

Infortunadamente, son numerosas las empresas que carecen de una cultura innovadora que promueva el desarrollo de equipos de alto rendimiento, en ambientes laborales potenciados por tecnologías sociales.

Cualquier inversionista que se precie, estará obsesionado por acceder a interesantes retornos financieros a muy corto plazo. Ortodoxos ejercicios de ingeniería financiera son relevantes en la construcción de una precaria e ilusoria rentabilidad, cuya vigencia a largo plazo quedara en entredicho, cuando se ignoran las tendencias que conmueven a mercados en acelerada evolución.

Lamentablemente, el énfasis en acceder a interesantes retornos financieros en el corto plazo, suele distorsionar una visión de largo aliento, que propicie la reinvención continua de la empresa que juega a ser competitiva de la Economía del Conocimiento.
El Síndrome de Alexis Tsipras: Negociar desde la desconfianza
Leído en el blog de Javier Cantera
01/09/2015 En el momento político actual tenemos un típico comportamiento síndrome de tsiprasdirectivo de libro: Negociar desde la desconfianza. Llamo Síndrome Tsipras a aquél directivo que sin tener la confianza de sus interlocutores se lanza a una negociación sin cuartel.
Todos nos hemos encontrado con directivos que tras la última crisis tiene un enorme estigma de desconfianza y como si nada, se ponen a negociar desde un rol de poder. La negociación necesita de la confianza para tener éxito. Sabemos que hay diferencias culturales entre los asiáticos, los eslavos, los árabes y los occidentales, pero cada uno con sus reglas idiosincráticas negocian con una serie de principios.
Gestionar la confianza es el primer nivel de una buena negociación. Pues como decía la Escuela de Palo Alto a través de Paul Watzlawick, ¿Es posible no comunicar? No; comunicamos al no comunicar. Por tanto, la confianza se comunica aun cuando no se comunique. Igualmente podemos decir que todo es una negociación. Y no se puede estar sin negociar. Como hay que negociar continuamente, no podemos tener el síndrome Tsipras y lanzarnos a negociar sin pensar en la confianza.
¿Cómo se gestiona la confianza en una negociación? Para dar respuesta a esta pregunta la propuesta de Roy J. Lewicki y Alexandre Hiam en su gráfico de 1998:


Proponer una negociación en un plano de pérdida de resultados por mantener la relación o de pérdida de relación por mantener los resultado, es una situación asimétrica de gana/pierde que sólo puede ser temporal. Toda negociación empieza por fomentar la relación para no perder los resultados. Como estos autores dicen en el libro, el ser asertivo no implica ceder ni imponer, sino solamente establecer tu opinión como un elemento básico en la decisión. No se puede querer negociar sin tener una relación de más o menos confianza con tu interlocutor.
Los directivos con síndrome de Tsipras se lanzan a negociar sin pensar en la relación y se hunden en un balance gana/pierde. El compromiso se avanza desde la relación personal entre las partes y desde al menos la confianza en que estamos negociando. Siguiendo los últimos manuales de negociación, donde se pone hincapié en la confianza, me gustaría destacar estas ideas del proceso exitoso de negociación:
1. Actitud hacia el compromiso. La Primera derivada para generar la confianza es que se quiere llegar a un acuerdo. Y aceptar que el acuerdo no será el que yo quiera totalmente, pero tampoco será el tuyo. Antonio Machado que sabía mucho de negociar decía: “Cuatro principios a tener en cuenta: lo contrario también es frecuente. No basta mover para renovar. No basta renovar para mejorar. No hay nada que sea absolutamente mejorable”. Si Alexis Tsipras hubiese hecho caso a Machado creo que hubiese sido otra la negociación. Tener una actitud orientada a la solución (compromiso) y no al proceso (negociación) es básico para generar confianza. Muchas veces a los sindicatos, les he dicho que convencer por agotar no es agotarnos por el convencimiento. Con esta actitud se enfrentó Suarez en la Transición, Lincoln en el Congreso, etc.
2. Autocrítico desde la convicción. Nadie que está muy seguro genera confianza hoy día. La desconfianza del saber donde se va no debe confundirse con la confianza en tus valores. Estar convencido no significa poder estar en el error. Todos sabemos que se negocia mejor con un “inteligente con principios” que con un “inteligente sin principios” y también sabemos lo difícil de llegar a un acuerdo con un “no inteligente con principios”. Tener principios y valores da confianza, mantenerlas por encima de la razón, la situación y la necesidad es de necios. Hay multitud de Dinosaurios con principios que no han evolucionado y en cambio, hay mucho mamífero con principios que han evolucionado. No me gustan los interlocutores que no cambian en el proceso de negociación. Cambiar es lo inteligente, aún más el saber cambiar a donde, como, por quién y para qué es el sumum de la inteligencia. Hay una frase de Adolfo Suarez que los describe: “La vida siempre te da dos opciones: la cómoda y la difícil. Cuando dudes elige la difícil, porque así siempre estarás seguro que no ha sido la comodidad la que ha elegido por ti”.
3. Representativo en tu rol. No hay más desconfianza cuando una de las partes necesita de terceros para sellar un acuerdo. Negociar implica ceder, plantear, reenfocar, cambiar, hacer trueques, coligarse, etc. y siempre se necesita del poder de los que negocian. Llamar a terceros, sea un comité, un parlamento o un referéndum, genera variables exógenas al proceso de negociar. Ratificar es a posteriori de una negociación, pues si previamente no tiene la legitimidad como interlocutor seguramente genera desconfianza. Ya decía Sabina: “Que ser valiente no salga tan caro, que ser cobarde no valga la pena”. Hay un punto donde el interlocutor debe jugársela en el acuerdo y no ser lo que digan a quién representa.
Estas tres características personales o recursos que legitiman una negociación muchas veces no se analizan al principio, en un examen de conciencia. Estar seguro de querer llegar a un acuerdo, de cambiar desde mis valores y de tener la responsabilidad de a quién represento son los elementos de un directivo que toma decisiones en una negociación. Pero hay que completarlo con estas ideas del proceso de negociación que generan una dinámica de confianza:
I. Saber reconocer tus errores. El propio Sabina en otra de sus magníficas canciones nos decía: “Cuántos besos me perdí por no saber decirte que te necesito” y la honestidad de reconocer tus propios errores genera confianza. Nadie es perfecto, es más el mayor nivel de perfección al reconocer tu imperfección. Mantener un diálogo desde la construcción de tus errores es básico para no tener puntos débiles en la negociación. Ocultar los errores y enmascarar tus decisiones equivocadas te proporcionan un posicionamiento más débil para negociar. Negociar significa no tener más secretos que aquellos veniales que se puedan reconocer cuando afloran. Y el otro maestro de la negociación que fue Antonio Machado nos decía: “¿Dijiste media verdad? Dirán que mientes dos veces si dices la otra mitad”. Las medias verdades son mentiras aplazadas. No decir toda la verdad significa no decir nada. Lo que no se dice no se puede haber escuchado decía mi querido abuelo palentino.
II. Humildad en el proceso. La prepotencia sirve para imponerse en una negociación gana/pierde, pero es una rémora si quieres llegar a un acuerdo. La actitud desafiante de Varoufakis no sabemos si era un postureo pero leyendo sus libros se nota la superioridad de un economista sabelotodo. Se debe abordar la negociación con la humildad de cambiar, de aprender durante el proceso y ante todo, de pensar en tu cambio personal donde vaya la negociación. Ser humilde se confunde con ser débil y no es así, la humildad de Mahatma Gandhi, Teresa de Calcuta o el propio Papa actual Francisco no se puede confundir con la debilidad de sus principios.
III. Orgullo de tus cambios. Hace poco leí una biografía de Torcuato Fernández Miranda que le llamaban “el guionista de la Transición” y me acuerdo de algunas frases muy características de lo que representó. Como aquella, “Soy fiel a mi pasado, pero no me ata”. Todos estamos orgullosos de lo que somos pero si nos ata empezamos a tener una vanidad del pasado. Hay que tener orgullo de tus cambios, de la coherencia actual de lo que representa y ante todo, estar continuamente retándote personalmente con nuevas preguntas. El pasado no sirve si no he podido aprender de él para poderlo superar. El propio Torcuato Fernández Miranda decía: “Nunca la pregunta es indiscreta y sobre todo en política, lo indiscreto sería la respuesta”.
Estas tres dinámicas de sinceridad con los errores, humildad para cambiar y el sentirse orgulloso de tu propio cambio genera confianza en el proceso de negociación.
En fin, como digo a mis directivos en los procesos de Coaching: para negociar bien deben auto reflexionar previamente qué nivel de confianza vas a tener con tus interlocutores. No hay mayor solución creativa expuesta desde la confianza que se resista una negociación. No vale sólo la solución creativa si no te creen porque no has cumplido anteriormente o estás jugando a que pierdes la otra parte. Como dice un proverbio chino: “La negociación se parece al agua de un pozo, al principio está turbia y luego se clarifica”. Muchos directivos necesitan hacerse una ITV de su confianza antes de meterse a negociar, motivar y capitanear nuevas aventuras empresariales. Porque como Goethe apreciaba: “el comportamiento es un espejo en el que cada uno muestra su imagen”. Negociar no significa guerrear, significa pactar, y pactar no es ceder es llegar a un compromiso inestable desde la asertividad de tus conductas.
A partir de ahora cuando negocie voy a seguir a Mafalda cuando decía: “¿No sería mejor preguntar dónde vamos a seguir, en vez de dónde vamos a parar?”. Porque dentro de unos minutos tengo que negociar con mi hijo de tres años y… que difícil es.
Inside out (Del revés), un aprendizaje de las emociones
Leído en el blog de Coaches de la EEC
01/09/2015 Los expertos del cine de animación, Disney-Pixar, han invertido 5 años, realizado más de 177.000 dibujos y hasta 7 versiones de la película completa para crear una maravilla: “Inside out”, que se ha estrenado en España hace unos días. Destinada a convertirse en una de las películas de año, parece dirigida a los adultos, más que a su público habitual. Ya en anteriores películas de esta factoría aparecían escenas, pequeñas líneas argumentales y guiños dirigidos al público adulto (“Up”, “Toy Story”, “Ratatouille”, entre otras).

Con una base y un rigor científicos al servicio de una historia entretenida y dinámica, la película nos acerca al conocimiento de las emociones y de su impacto en la vida diaria de una familia, desde la mente de una niña. Los protagonistas de la historia están dentro de la cabeza de los personajes –la niña y sus padres, especialmente la primera-.

En mi opinión, el argumento quiere dar respuesta a preguntas que con frecuencia nos hacemos los coaches: ¿todas las emociones son igual de necesarias?, ¿debemos permitirnos la tristeza, la ira…?

Una de las teorías usadas para definir los personajes en la película animada es la de Paul Ekman, un pionero en el estudio de las emociones y que ha sido consultor de otras empresas de cine animado. Otro científico que también aportó sus estudios al Director Peter Docter, es Daltcher Ketner, profesor en la Universidad de California, que ayudó en la comprensión de los procesos en los que se deja atrás la infancia, así como aquellos en que una emoción puede “teñir” los recuerdos que tenemos.

Como breve argumento: Riley, de 11 años, debe dejar el Medio Oeste de Estados Unidos cuando su padre consigue un nuevo trabajo en San Francisco. A partir de este quiebre en el fluir de la vida de Riley, comienza una revolución silenciosa en su interior. Cinco emociones básicas acompañan a la niña en este duro cambio, y de todas ellas, la más fuerte –por ser la más habitual en el repertorio infantil- , la “socialmente mejor vista”, quiere dirigir un paradójico duelo sin dolor y se hace protagonista: la alegría. Junto a ella, en los mandos emocionales de la protagonista, aparecen la tristeza, el asco, el miedo y la ira. Comienza un viaje vertiginoso de la pareja alegría-tristeza (juntas por azar aunque se descubren imprescindibles ambas al final).

La película es divertida, intensa en muchos momentos, remueve. Consigue de verdad que el espectador empatice con la protagonista. No voy a contar más detalles para no hacer spoiler a las personas que aún no hayan visto la película

¿Qué aprendizajes y reflexiones puede aportar la película?

Las emociones están. Todas aparecen como reacciones ante los acontecimientos de nuestra vida. Que nos permitamos o que tengamos oportunidad de mostrar lo que sentimos determina las acciones disponibles que tenemos y la manera en que nos hacemos cargo de nuestro presente y nuestro futuro.
La tristeza es legítima en los procesos de duelo y de cambio, y aprender a vivirla con autenticidad, apoyándonos en nuestros valores, nos permite mirar hacia el futuro, emprender cambios y aceptar, valorando los aprendizajes que obtenemos.
El color de los recuerdos determina la intensidad de los mismos y el papel que juegan en la construcción de los pilares de nuestra vida: valores , creencias…
Después del verano, cuando la mayoría hayáis tenido oportunidad de verla, comentaremos algunos detalles… Es una película que parece diseñada por y para coaches. Un guiño para que os fijéis: ese tren de los pensamientos a cuyo vagón saltan los personajes en escena, lleno de cajas de madera en las que está grabado “opiniones” y “hechos” y, atención, pequeño spoiler, la frase: «Vaya, todos estos hechos y opiniones se parecen tanto entre sí que no consigo distinguirlos».

¡No os la perdáis!


Si contratas talento te estás comprometiendo a...
Leído en el blog de Eva Collado Durán
14/07/2015 Hace unos meses escribí un artículo que hablaba del compromiso de las personas con sus Organizaciones que se titulaba " Y no hace falta que nadie te lo diga… Tú ya lo sabes. "

Después de debatir y responder a los comentarios que se vertieron en el artículo me comprometí a escribir uno que hablara del compromiso de la empresa a la hora de incorporar talento; y aquí os lo dejo…

Realizamos un proceso de selección en el que invertimos horas, dinero y jugamos con las ilusiones y expectativas de las PERSONAS que se presentan.

Prometemos un buen lugar de trabajo, una misión, un salario, desarrollo, y finalmente, nos decidimos por esa persona que creemos que es la idónea.

Un trabajo arduo, complicado y bonito al mismo tiempo en el que al final las ilusiones y el objetivo se cumplen porque estamos apostando por alguien y el/la elegido/a entrará a formar parte de nuestro equipo.

Pero aquí no acaba todo, como muchas organizaciones creen… Aquí empieza un acompañamiento y un compromiso que si no se cumple hará que todos hayamos perdido el tiempo.

En este preciso instante la historia comienza y la Empresa es la responsable de que las cosas sucedan para que todo funcione, es momento de dar y explicar para que funcione.

Un Contrato no es sólo un papel escrito. Un contrato va más allá, es el cumplimiento moral de lo dicho y de lo prometido. Un contrato supone que esa persona quizá deje un puesto en otra organización para apostar por nosotros o que lleve un tiempo desempleado y lo viva como esa oportunidad que lleva buscando hace tanto tiempo.

Detrás de cada persona y organización hay una historia y un bagaje… Es momento de poner toda la carne en el asador para que esta nueva relación funcione a la perfección.

Compromisos por parte de la organización: tú como CEO de la Empresa o Responsable de la nueva incorporación deberías implicarte y comprometerte en:

Deja fluir el talento: Se acaba de incorporar, viene con nuevas ideas, procedimientos, maneras de hacer que han marcado su trayectoria profesional y probablemente sea la suma de todo esto lo que te haya hecho decidir por él/ella así que, es momento de dejar hacer y no poner trabas, es momento de apoyar para que salga lo mejor de sí mismo/a.
Acompáñale: Ofreciéndole toda la integración, formación e información necesaria para el desarrollo de su misión. Esto engloba muchas cosas que, si no se tratan desde la transparencia más absoluta no funcionan. La empresa debe ser clara; avisando de posibles problemas que se pueda encontrar en su camino, resistencias por parte del equipo en el que va a trabajar, si existieran, y problemas candentes que deba solucionar porque, entre otras muchas cosas, para eso se le ha contratado.
Dale Tiempo: Tú sabes mucho de tu empresa y eso hace que olvides que él/ella no lo tiene. Debes comprometerte a no prejuzgar a alguien en la primera semana… Esto pasa… Las personas necesitan tiempo para entender las líneas estratégicas, los procedimientos, conocer a las personas y ser capaz establecer alianzas para poder trabajar efectivamente en equipo.
Proporciona Feedback: Habla con él/ella a menudo, pregúntale si tiene lo que necesita, si está disfrutando del camino, si el trabajo es lo que esperaba y coincide con lo que se le prometió en su día. De las relaciones que va construyendo con el equipo y; sobre todo, si hay algo que te desagrada díselo con total confianza, no hagas lo que muchos que esperan a finalizar el periodo de prueba para soltarlo todo de carrerilla… penoso.
Concédele el beneficio de la duda: Una nueva incorporación puede originar pérdida de la zona de confort de otras personas… No dejes que estos últimos te coman la oreja con “correveidiles”… Contrasta la información, no sería la primera vez que personas de gran valía se pierden por las acciones de esos agentes tóxicos que tenemos tan cerca. Si crees en él/ella, defiéndele y no te dejes embaucar, debes estar por encima de esas tonterías.
Cumple, cumple y cumple lo prometido en todos y cada uno de los aspectos; en todo aquello que te comprometiste cuando le contrataste: Salario, formación, beneficios sociales, progresión, sólo así podrás decidir el día de mañana de una manera objetiva si finalmente no funciona, lo demás es caldo de cultivo para un fracaso estrepitoso.
Respeta y apoya su área de influencia en la organización. Lo sé la empresa es tuya, pero no olvides que le contrataste para “hacer” y solo se hace si a uno le dejan.
Si apuestas por una persona con una marca personal potente déjala brillar para que sume a tu marca y no hagas lo que hacen muchos, que cuando ven que la marca se empieza a asociar a otro que no sea su “Ceo” principal ven una amenaza y le cortan las alas rápidamente.
Si tu organización necesita personas que le den visibilidad tienes que estar dispuesto a cambiar políticas internas y darle el espacio que merece para seguir creciendo, para que traiga a tu organización todo su mundo de relaciones, para que hable de la marca a la que ha cedido de manera consciente y probablemente desde la ilusión su propia marca pensando en sumar, si no estás dispuesto, no le contrates, porque de lo contrario puedes obtener el efecto contrario.

Y recuerda siempre que….
Hablando de selección
Leído en el blog de Javier Cantera
14/07/2015 Unos de los procesos maravillosos que tienen las empresas es la capacidad de poder seleccionar grandes profesionales para que puedan llevar la imagen, la marca y el desarrollo de de la propia empresa. La selección de personal, o selección de personas como la llamamos hoy en día, se debe hacer con mucha profesionalidad. Los departamentos de recursos humanos tienen que apostar fuertemente por hacer un buen proceso de selección.
Los procesos de selección necesitan ante todo, pensamientos de recursos humanos muy abiertos. No vale tener una gran política de employer branding si no sabemos después captar, atraer, desarrollar… a los candidatos de la humanidad más adecuada.
Es importante también que pensemos cuánto se pierde en seleccionar a una persona adecuada o a una persona inadecuada. En este mundo actual de 2.0 ya no tenemos problema de reclutamiento pero seguimos teniendo problemas para seleccionar con la confianza de conseguir tener profesionales, no solamente talento sino principalmente personas. Personas que se sepan comprometer, personas que se sepan desarrollar, personas que crean, en el tiempo que van a trabajar en esa empresa en: la filosofía, la cultura, la forma de ser de la misma empresa.
No podemos tener, solamente, en las empresas, Ronaldos y Messis, tenemos que tener gente que juegue en diferentes sitios y que tengan su camiseta, su saber y llevar a cabo, lo que es la cultura de la empresa.
La selección por confianza es un gran valor que aporta el departamento de recursos humanos en este momento. No se trata de tener grandes gentes, sino tener personas muy grandes.
Educan, las ciudades?
Leído en el blog de Josep M. Lozano
06/07/2015 Las ciudades de las sociedades democráticas avanzadas realizan hoy un conjunto importante de funciones. Son funciones de naturaleza económica, social, política, territorial, cultural y de prestación de servicios. Últimamente, ante la creciente sensibilidad climática, también han incorporado funciones medioambientales. La cuestión que desde hace unos años uno se plantea es si las ciudades también deberían incorporar explícitamente una función educadora.
Organizaciones sostenibles en la era digital y detalles de clima y nutrición que mejoran los resultados
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
29/06/2015 El fútbol como “laboratorio” de la empresa y de la vida, en un par de ejemplos: el clima laboral (ambiente de trabajo) y el compromiso a través de la energía física.
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